Category: Business/Entrepreneurship

‘Growth Hacking(그로스 해킹)’이란?

최근에 한국에서도 Growth Hacking이 조금씩 이야기 되고 있는 것 같아, 그 동안 Pristones에서 활용했던 내용을 정리했습니다. 우리가 이 분야의 대단한 전문가라고 생각하지는 않지만, Growth Hacking을 실제 서비스에 적용해 가고 있는 팀의 관점이 도움 되는 부분이 분명 있을 것이라고 생각합니다. 아래에 정리된 내용에 추가나 수정이 필요한 사항을 contact@pristones.com으로 보내주시면 반영 하도록 하겠습니다.

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‘Growth Hacking’이 뭐야?

2012년 10월 Dropbox는 Space Race라는 이벤트를 시행합니다. 새 사용자가 학교 이 메일 주소를 인증하고 Dropbox를 설치하면, 참여자 수에 따라 포인트를 지급하고, 포인트가 일정 수준에 도달하면 그 학교의 모든 참여자들에게 더 큰 저장 공간을 2년 동안 제공하는 이벤트였습니다.

Dropbox Space Race

학교 이메일 주소를 가지고 있는 많은 사용자들은 당연히 친구들에게 참여를 권유했고, 이벤트는 성황리에 종료 되었습니다. 이 이벤트는 몇 가지 측면에서 전통적인 마케팅 전략과 큰 차이가 있습니다.

  1. 마케팅 비용을 TV 광고 등을 통해 직접적으로 집행하는 방식(=ATL)이 아니었음
  2. 기존 서비스 사용자들을 철저히 분석하여 자발적이고 적극적인 참여를 이끌어냄
  3. 전략의 실행에 ‘학교 이메일 인증, 활동 포인트 계산’ 같은 개발적인 뒷받침이 필요했음

이렇듯 전통적인 마케팅 기법과 달리, 우리 서비스를 철저하게 분석하여 창의적인 전략을 수립하고, 기술적으로 그 실행을 뒷받침 하여 급격한 성장을 노리는 통합적인 마케팅 활동이 바로 ‘Growth Hacking’입니다.

Growth hacking is a marketing technique developed by technology startups which uses creativity, analytical thinking, and social metrics to sell products and gain exposure. (그로스 해킹이란 제품 판매와 노출을 목적으로 기술 벤처 기업에 의해 개발 된 창의성과 분석적 사고, 소셜 분석을 활용하는 마케팅 기법이다.) – Wikipedia

 

Growth Hacking에 주목하게 된 계기

Pristones가 Growth Hacking에 본격적으로 관심을 가지게 된 계기는 지난 여름 중소기업진흥공단에서 후원한 실리콘밸리 연수 프로그램으로 거슬러 올라갑니다. 연수 중에 우연히 LinkedIn의 전 기술 부문 부사장이었던 Bill Crane님을 만나게 됩니다. 그는 한 시간 반 남짓한 미팅에서 그와 그의 팀이 LinkedIn을 수억 명이 쓰는 서비스로 만들기 위해 진행 했던 다양한 시도들을 알려 주었습니다.

대표적으로 기억이 나는 것을 꼽자면…

1) ‘충실한 프로필 정보’를 채우게 하기 위한 실험

  • 텅 빈 프로필 정보는 서비스의 본질을 위협하는 매우 심각한 문제였음
  • 프로필 정보 기입에 대한 ‘Progress Bar’를 도입해서 프로필 정보 입력 수준을 비약적으로 끌어올릴 수 있었음

2) 이메일 개봉율을 높이기 위한 실험

  • 스마트폰이 아직 성숙하지 않았던 LinkedIn 초창기, 이메일은 사용자의 재방문을 유도하기 위한 가장 중요한 도구였음
  • 이 개봉률을 높이기 위해 다양한 리서치를 진행했는데, 사용자가 메일을 연 시점에 메일함의 3~4번째 이내에 위치하고 있을 경우 가장 개봉률이 좋다는 결과를 도출
  • 이후 사용자 별로 이메일 링크를 클릭해서 들어오는 시간(=이메일을 주로 확인하는 시간)을 측정한 그 사람이 이메일을 확인하는 평균 시각 30분 전에 메일을 발송하여 Stack의 상단에 메일이 위치하도록 조정

Bill Crane은 이런 다양한 시도를 통해 링크드인은 J 커브 성장을 이루었다고 하면서, 저에게도 이런 성장 방법론에 대한 프로세스를 구축해야 한다는 것을 주문했습니다. ‘현재 링크드인은 백 개 이상의 A/B 테스트를 동시에, 연속적으로 테스트 할 수 있는 인프라를 구축하고 있다는 말’과 함께요.

저희 팀은 이 만남을 통해 한정된 예산으로 빠른 성장을 목표로 해야만 하는 스타트업에게 ‘Growth Hacking’은 선택이 아닌 필수라는 것을 깨닫고, 서비스에 하나씩 적용하기 시작 했습니다.

Growth Hacking의 대표적 사례들

대표적으로 언급되는 몇 가지 ‘Growth Hacking’ 사례를 더 살펴보면 이 개념에 대해서 쉽게 이해할 수 있습니다.

Hotmail

1996년 같은 직장 동료였던 Sabeer Bhatia와 Jack Smith는 Javasoft라는 회사를 준비하고 있었습니다. 그런데 그들은 직장 상사가 그들의 이메일을 보는 게 두려워서 웹 기반의 이메일 시스템을 만들게 되고 이것이 바로 Hotmail의 시초가 됩니다. Hotmail의 초기 마케팅 전략은 전통적인 거리 광고판이나 라디오 광고에 머무르고 있었는데, 그들의 투자가였던 Timothy Draper는 좀 더 나은 아이디어를 가지고 있었습니다. ‘타파웨어’의 입소문 마케팅에 착안하여, 사용자들의 이메일 하단에 ‘PS: I love you. Get your free e-mail at Hotmail(추신: 사랑해요. Hotmail에서 당신의 무료 이메일을 가져보세요.)’을 삽입하자고 제안합니다.

이 전략을 시행한 후 하루 3,000명 정도의 신규 사용자가 있던 Hotmail은 6개월 후 1백만 사용자를 모았고, 그로부터 5주 후 2백만 사용자를 모았습니다. 1년 반 후 MS가 핫메일을 인수 했을 때 전체 사용자 수는 1,200만 명에 달했습니다. (당시 인터넷 사용자는 7,000만 명뿐이었습니다.)

Airbnb

빈방 공유 서비스인 Airbnb가 아직 사용자가 별로 없던 초창기, Airbnb에서는 자사의 사이트에 등록된 빈방 정보를 Craigslist에도 동시에 쉽게 올릴 수 있는 방법을 빈방 주인들에게 제공합니다. (http://www.quora.com/Airbnb/How-does-Airbnb-automatically-post-on-Craigslist) Craigslist에서 방 정보에 관심을 가진 사람들은 Airbnb로 이동하게 되므로 Airbnb는 큰 돈을 들이지 않고 신규 사용자들을 모을 수 있게 됩니다. 여기서 중요한 점은 Craigslist가 실제로 이런 API를 제공하지 않는다는 것입니다. 즉, Airbnb에서는 개발 자원을 투여해서 이를 가능하게 만들었다는 것인데, 마케팅 전략에 대한 분석과 실행이 마케팅 분야에 개발 분야의 협력으로 이루어졌다는 점에서 좋은 Growth Hacking의 사례로 꼽히고 있습니다.

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Growth Hacking의 첫 번째 글로 용어의 정의와 대표적 사례에 대해서 정리해 보았습니다. 다음 글에서는 왜 뜨고 있는지, 그리고 왜 하필이면 미국에서 이런 개념이 먼저 발달 했는지 한번 정리해 보겠습니다.

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[2017.01 업데이트] 그로스 해킹에 대해 국내 최초로 과학적으로 접근을 시도한 책 ‘그로스 해킹 – 성장의 시대를 위한 안내서‘가 출간 되었습니다. (도서 링크 : https://goo.gl/wdojym)

클럽믹스 2.0 런칭 뒷이야기

지난 19일에 클럽믹스(아이폰, 안드로이드, 웹) 2.0 런칭을 했고, 어제 정도로 런칭 후의 정신 없는 상황은 어느 정도 정리 된 것 같다. 물론 아직 갈 길은 멀지만.

그 과정에서 생각한 것들과 배운 것들, 잊기 전에 정리해 둔다.

(1) 테스트

작은 팀 입장에서 앱 테스트는 아직도 너무 힘든 과정이다. 안드로이드 OS가 꽤나 안정화 단계에 접어들었다고는 하지만, 여전히 하드웨어에 따라 다르게 발생하는 이슈들이 너무 많다. 이번 앱에는 Crashlytics를 전면적으로 적용해서 Crash 이슈에 대한 대응이 전보다 나아진 것과 SK Planet의 테스트 센터가 가까이에 있어 좀 더 쉽게 활용할 수 있었던 것을 참 다행으로 생각한다. Crashlytics 등에 대해서는 추후에 한번 더 자세히 이야기 하려고 한다.

(2) 실제 데이터, 실제 사용자 환경에서의 개발

이 원칙의 중요성에 대해서는 다들 공감하겠지만, 실제 시간에 쫓겨 작업을 하다 보면 참 지키기가 쉽지 않다. 클럽믹스의 실제 사용자 환경이라고 하면 ‘새벽 시간 어두운 조명에 시끄러운 음악이 터지는 사람 꽉 찬 지하 공간’을 가정할 수 있는데, 매번 저런 환경을 갖춰놓고 앱 아이콘 디자인을 검토하거나 사진 업로드 시 압축률을 테스트 해볼 수는 없지 않는가? 또 회원 가입 및 글쓰기를 수회 테스트 해야 하는데, 그럴 때 마다 진짜 쓸 것 같은 아이디에 매번 진짜 사용자들이 쓸 것 같은 글을 적어둘 수는 없지 않는가? 만들다 보면 asdf 찍게 되길 마련. 이해 안 되는 바는 아니다.

그럼에도 불구하고 팀 입장에서는 이 원칙을 매번 좀 더 지키기 위해 환경을 개선해 나가는 것이 꼭 필요하다고 보고, 우리 팀에서도 나름의 방법을 고민해볼 생각이다.

(3) 서드 파티 서비스의 적극적 활용

앱 개발 초창기에는 잘 없었던 서드 파티 서비스들이 굉장히 많이 나왔다. 돈이 몇 푼 더 들더라도 이런 서드 파티 서비스들을 적극적으로 활용해서, 내부 개발 역량은 우리 서비스의 핵심에 집중할 수 있도록 하는 것이 매우 중요할 것 같다. 어떤 서비스들을 썼는지는, 위에서 언급한 Crashlytics 포함해서 한번 더 정리할 생각이다.

4) 초기 사용자(=시드 유저)

서비스 런칭 초창기 유저 확보 전략은 너무나도 중요하다. 이번 리뉴얼의 경우 기존 사용자들을 끌고 가기 때문에 초기 사용자에 대한 걱정은 좀 덜 했지만, 신규로 추가된 기능인 ‘클럽 입장 티켓’ 기능을 사용자들이 충분히 인지하고 사용할지, 런칭하고 어제까지도 계속 불안 불안 했던 것이 사실이다. 완전히 새로운 앱이었다면, 그래서 사용자 0에서부터 시작해야 했다면, 얼마나 더 어려운 과정을 거쳐야 했을까? 앞으로도 초기 유저에 대한 확보 전략은 점점 고도화 해 나가야 할 것 같다.

당초 할로윈 시즌 런칭 목표에서 여러 사정으로 늦어지긴 했지만, 다행히 최성수기인 크리스마스 시진은 놓치지 않았다. 개인적인 기대치 보다 클럽 티켓 발급 횟수가 2배 이상 나오고 있는 것 같아서 일단 고무적으로 생각한다.

Pristones의 2014년 목표는 ‘계량적 경영’으로 지금 숫자를 키워나가는데 주력할 생각인데, 꽤 재미있는 시간이 될 것 같아 벌써부터 기대가 된다.

B2C의 맛

IT 비즈니스를 하다 보면 한번은 꼭 이야기 하게 되는 주제가 ‘B2C vs. B2B’인 것 같다.’

TechCrunch의 ‘Welcome To The Unicorn Club: Learning From Billion-Dollar Startups’에서도 언급된 것처럼, 비즈니스가 크게 성장했을 경우 B2C가 더 큰 이윤을 창출한다고 하지만 당연히 그만큼 위험 부담이 더 클 수 밖에 없다. B2B는 대표가 프로젝트의 PM이 되어 최소 하나의 큰 고객만 만족시키면 될 수도 있지만, B2C는 최대 억 단위의 사용자를 만족시켜야 할 수도 있으니 당장 B2B에서는 필요 없는 ‘고객 응대 프로세스’가 생겨야 하는 등… 생각해 보면 참 자잘하게 챙길게 많은 것이 B2C다.

따라서 사업적 안정성을 생각한다면 당연히 B2B를 택하는 것이 맞지만, 왜 그리도 많은 창업팀들이 B2C 서비스를 만들려고 하고, B2B 비즈니스를 훌륭하게 하고 있는 회사에서 B2C로의 확장을 계속 모색하게 되는 경우가 생기는 걸까? 나 역시도 많이 고민했던 주제 – ‘우리 팀은 왜 그렇게 B2C를 만들고 싶어 할까?’

이에 대해서 현재 가지고 있는 답은 ‘인간 본성’이다. 매슬로우의 욕구 단계설에서 주장하는 것처럼 ‘자아 실현 및 타인에 의한 인정’이 인간의 큰 욕망 중 하나라는 게 부인하기 어려운 사실이라고 볼 때, 내 손으로 만든 어떤 것이 고객들과 함께 성장해 나가면서 얻게 되는 성취감은 B2C > B2B 일 수 밖에 없으니까.

단적인 예로, 클럽믹스 리뉴얼을 준비하여 본격적으로 페이스북 페이지 운영을 하기 시작했는데, 얼마 전에 게시했던 D&G 립스틱 관련 포스팅 하나가 우연히 약 50만 뷰를 찍었고, 우리 팀 모두는 그 사실에 들떠 이 반짝 흥행을 어떻게 하면 장기적인 고객으로 연결할 수 있을지, 오픈 하는 날 무슨 이벤트를 할지 한참 동안 즐겁게 이야기 했던 경험을 들 수 있을 것 같다. (아직 리뉴얼 된 앱을 런칭하지는 않았다.)

B2B 프로젝트처럼 뭐 하나가 끝나면 돈이 들어오는 그런 구체적인 그림이 보이는 것이 아니기 때문에 – 즉, 한동안 지지부진한 성장을 할 수도 있다는 말 – 이런 작은 성취감들을 공유하는 것이 B2C 프로젝트를 함께 만들어 가는 팀에게는 매우 중요하다고 본다.

덧) B2B(좀 더 구체적으로 표현하면 아웃소싱 프로젝트)을 하는 것은 부끄럽게 생각하는 팀이 종종 있는 것 같은데 절대 그렇게 생각할 것은 아니라고 본다. 직업에 귀천이 없는 것처럼, 회사가 하는 일에도 귀천이 없는 게 아닐까? 그 프로젝트가 회사의 생존과 직결되는 문제라면 더더욱.

세 일꾼 이야기

세 일꾼이 분주하게 건물을 짓고 있었다.

첫 번째 일꾼은 더럽고 땀 투성이에 불만스러운 표정을 짓고 있었다. 그에게 물었다.

“무슨 일을 하고 계시는 거죠?”

일꾼은 대답했다.

“벽돌을 쌓고 있습니다.”

두 번째 일꾼 역시 더럽고 땀투성이에 불만스러운 표정을 짓고 있었다.

“무슨 일을 하시는 거예요?”

둘째 일꾼이 대답했다.

“시간당 2달러짜리 일을 하고 있습니다.”

세 번째 일꾼도 더럽고 땀투성이였지만 즐겁고 고무된 표정이었다.

그는 다른 두 일꾼만큼 열심히 일을 하고 있었지만 힘은 훨씬 덜 들어 보였다. 그에게 물었다.

“무슨 일을 하고 계신 거죠?”

그러자 그가 대답했다.

“저는 대성당을 짓고 있습니다.”

 

사업 초창기에는 하기 싫은 일인데 꼭 해야 하는 경우가 자주 발생한다. 복잡한 서류 처리에서부터 생존을 위해 해야 하는 본업과는 거리가 좀 먼 일까지.

하고 싶은 게 있어 시작한 사업이기에 이런 경우 꽤나 불만족스럽기 마련이지만, 어차피 해야 하는 일, 좀 더 큰 목적 의식을 가지고 하다 보면 그런 하기 싫은 일들도 꿈을 향해 나아가는 디딤돌들이 되지 않을까? 이래나 저래나 대성당을 짓고 있는 세 일꾼의 지금처럼.

리더의 자질 – 결정을 미루지 않는 것

EPL의 명장 – 퍼거슨 아니면 벵거라고 함 – 이 다음과 같은 말을 했다고 한다.

“좋은 감독이 되려면 좋은 결정이든 나쁜 결정이든 빨리 내려야 한다”

(회사를 오래 운영하신) 사업 선배님들과 연락을 주고 받다 보면, 빠른 답신에 종종 놀랄 때가 있다. 분명 나보다 몇 배는 바쁘실 게 분명한데…

사업을 하다 보면 ‘결정하기 쉽지 않다, 무엇인가 조금 부족한 것 같다’ 같은 이유로 차일피일 미루게 되는 일이 드물지 않게 생기게 되는데, 그런 일들이 쌓이다 보면 결국 ‘기회의 상실’ 같은 더 큰 문제를 야기하게 되는 것 같다.

무작정 급하게 빨리 결정을 내리는 것도 문제지만, ‘결정을 미루지 않는 것’도 정말 중요한 리더의 자질 중 하나가 아닐까?

Great to Better

오늘(3/6) 많은 조언을 얻고 있는 멘토님과의 대화.

조대표, 프라이스톤스가 계속 나아지고 있다고 생각하나? ‘Good to Great(좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로)’가 아니라 ‘Great to Better(지속 가능한 성장을 할 수 있는 기업)’의 의미를 생각해 보시게.

‘지속 가능한 성장’ – 기업의 단계별로 많은 의미를 담고 있는 이야기가 아닌가 한다.

스타트업이라면 ‘실험을 위한 최소한의 캐시카우를 가지고 있는가?’, ‘구성원들에게 불확실성을 감내할만한 비전을 심어줄 수 있는가?’ 같은 질문.

그리고 어느 정도 성장을 이룬 기업이라면 ‘구성원들이 일에 보람을 느낄 수 있는가?’ 혹은 ‘현실에 안주하지 않고 시장의 변화에 적절히 대응하고 있는가?’ 같은 질문에 대답할 수 있어야 할 것이다.

좋은 기업 문화로 유명한 자포스(Zappos)의 CEO 토니 셰이(Tony Hsieh)는 ‘하루에 한가지씩 회사를 개선시켜 나가자’라고 사원들에게 늘 호소했다고 한다.

나와 회사는 오늘 좀 더 나아졌는가? 일단 이번 주부터 잊고 있던 사무실 정기 청소부터 부활시켜야겠다. 🙂

고정비용의 위험성과 스타트업의 의사 결정

‘공간건축’이라는 곳이 있다.

꽤 유명한 건축사무소인데, 무엇보다 대학로 가는 길에 있는 고즈넉한 본사 건물로 유명한 곳으로, 나도 작년 봄에 대학로 산책 가던 길에 사진을 찍었던 기억이 있다. (신사의 품격 촬영지로도 쓰였다고 한다.)

– 2012.04, 공간 건축 본사

며칠전 중앙일보에 이 건축사무소가 부도가 났다는 기사(공간건축 부도 충격 … “건축 살길은 전문화” 한목소리)가 실렸는데, 사실 이 건축사무소 뿐만이 아니라 국내 건축사무소 시장 상황 전체가 안좋은 것이라고 한다.

그런데 기사 중에 재미있는(?) 내용이 있다.

대형설계사무소가 급격히 늘어난 것은 2000년대 초반부터다. 노무현 정부가 주도한 국가 균형발전정책 등으로 정부의 공공사업 발주가 이어졌고, 주택시장의 활황으로 아파트와 상업건물 건설도 증가했다. 설계사무소들은 대형사업을 따내기 위해 앞다퉈 몸집을 키웠다. 그러나 2000년대 후반에 들어서면서 공공건물 발주가 급격히 줄어들고, 아파트 시장도 냉각되면서 위기가 찾아왔다.

몸집을 키우는 과정에서 고정비용(고정자산)에 대한 투자가 많이 이루어졌을 게 틀림없는데, 이는 잘나가던 회사를 망하게 하는 굉장히 흔한 실수 중의 하나인 것 같다. 실제로 세계대전 시절 단추 같은 군수 물자를 생산하던 회사들도 생산 시설을 어마어마하게 늘렸다가 전쟁 후 수요가 급격히 줄어들면서 부도, 세계경제대공황의 시발점이 되었다는 말도 있을 정도니까.

상대적으로 회사의 규모가 작은 IT 스타트업의 경우 고정비용 관리에 대해서 흔히 저지르는 실수는 다음과 같은 것들이 있을 것이다.

  1. 쓸데 없이 비싸고 넓은 사무실과 인테리어
  2. 구성원에 대한 과도한 급여나 복지 시스템
  3. 성급한 인력 확대 (IT 회사라면 비개발 분야)
1, 2는 너무 뻔한 이야기인 것 같고 3에 대해서는 좀 더 생각해볼 필요가 있을 것 같은데, 바로 스타트업에게 빈번히 발생하는 다음과 같은 상황들 때문이다.

상황 A) 이 사람을 지금 뽑아야 할까?

현재 우리 팀은 개발진을 포함, 역할별 인원이 완벽하게 준비된 6명의 초기 스타트업으로 당분간 충원 계획이 없다. 그런데 전부터 알고 있던 굉장히 유능한 인재(현재 연봉 높음)가 최근 다니던 회사를 그만두고 이직을 준비 중이라고 한다. 이 사람이 합류해도 현재 프로젝트 진행 단계에서는 할 일이 크게 없어서, 계획대로 일이 진행된다고 해도 본인의 실력을 발휘하는 시기는 6개월 정도 후가 될 것이다. 물론 나중에는 구하려고 해도 구하기 쉽지 않은 훌륭한 인재인 것은 의심할 여지가 없는 사실로, 기존 멤버에 준하는 대우를 해 줘야 해서 고정비용(인건비)이 15% 이상 증가하게 될 것이다. 입사 제안을 해야 할까?

 

상황 B) 이 신규 프로젝트를 시작해야 할까?

현재 우리 팀은 10명 정도 되는 팀으로, 진행 중인 현재 프로젝트가 ‘대박은 아니지만’ 어느 정도 성과를 내고 있는 IT 스타트업이다. 그런데 새로운 프로젝트에 대한 외부 제안이 들어와서 사업성을 면밀히 검토해본 결과 성공 가능성이 어느 정도 있는 것으로 판단 되었다. 이 프로젝트를 진행하기 위해서는 최소한 3명이 필요한데, 현재 진행 중인 프로젝트 때문에 우리 팀 내에서는 여력이 없는 상황으로 동시에 추진할 경우 기존 사업의 속도가 떨어질 것이다. 외부에서 인력을 선발할 경우 최소 6개월 정도는 신규 인건비를 100% 투자한다고 생각하고 일을 진행해야 한다. (즉, 신규 프로젝트로 돈이 들어오는 시기는 보수적으로 6개월 후) 이 프로젝트를 진행해야 할까?

 

경험상 스타트업이라면 굉장히 빈번하게 접하는 의사결정 상황인데, 당연히 정답은 없다. 그때그때 상황에 맞는 의사결정을 위해 최선을 노력을 다할 수 밖에… 다만, 경험이 좀 쌓이다 보니 B와 같은 상황서 전에는 생각하지 못했던 새로운 대안을 탐색할 수 있게 되었는데 바로 ‘외주 업체’의 활용이다.

IT 회사 대표의 경우 외부 개발진과 일하는 것을 선호하지 않는 경우가 많은데 – 사실 나도 그렇다 – 경우에 따라 외부 개발 자원을 적절히 활용하는 것이 사업의 훌륭한 기술인 것 같다는 생각을 최근에 많이 하게 되었다.

B의 상황에서 외주 개발팀에게 업무를 의뢰할 경우, 다음과 같은 장점이 있을 것이다.

  • ‘불확실한’ 고정 비용의 최소화: 인력을 선발할 경우 프로젝트가 중단된 경우에도 그 인력을 계속 유지해야 하므로 예상치 못한 고정 비용이 발생할 개연성이 높은 반면, 외주 개발의 경우 계약 비용 이상으로 돈이 나갈 경우는 적음
  • 신규 인력 선발에 신경을 안 써도 됨: 팀에 합류하는 사람들이라면 ‘실력’ 외에도 기존 팀웍을 헤치지 않기 위해서 ‘성향’ 같은 요소도 많이 봐야 하는데 이런 고민을 할 필요가 없음, ‘시간’이 누구에게나 동등하고 절대적인 무형의 자원인 것을 생각해보면 이 역시 큰 장점

사업의 선배들의 이야기를 들어보면, 단순히 초기 스타트업 뿐만이 아니라 큰 투자를 받거나 BEP를 돌파하거나, 심지어 상장한 회사들도 이런 고정 비용의 위험성에 대해서 간과하게 되면 결국 ‘방만한 경영’의 결과로 추락하는 경우가 많다고 하니, 사업의 시기에 상관 없이 늘 조심해야 할 것 같다.

 

‘강남스타일’로 생각해보는 스타트업 전략

음악은 좋아하지만 연예계 뉴스 등에는 관심을 끄고 사는 터라 처음에 ‘싸이 강남스타일 전세계 열풍’ 같은 기사를 접했을 때 언론의 ‘띄워주기’이겠거니 싶어 별 감흥이 없었다. 그런데 ReadWriteWeb에서 ‘강남 스타일’ 기사가 뜨더니, MTV VMA에 출연하고 어제는 NBC에 까지 나온 싸이를 보면서, 스타트업에 몸 담고 있는 사람으로서 생각나는 바가 많아 정리 차 적어보았다.

(1) 제품 관점: 중요한 건 ‘다른 것’이다.

‘가장 한국적인 것이 가장 세계적인 것’이라는 문장 자체는 문화우월주의적인 느낌이 나서 별로 좋아하진 않지만, 적어도 이번 일은 ‘미국 시장을 공략할 때는 그 나라 언어로 그 문화에 먹힐만한 것들을 준비 해야 한다’는 고정 관념에 대해서 경종을 울리는 사례 같다.
국내 뮤지션들이 해외 – 특히 미국 – 시장을 문을 두드리기 시작한 건 꽤 오래 전 이야기고, 그 경우 의례 영어로 된 곡을 준비했다. 하지만 싸이의 강남 스타일은 100% 한국 시장을 타겟으로 만들어진 한국어 가사를 가진 곡이다. 그럼에도 인기가 있는 현상은, 우리 나라 사람들이 영어/일본어로 된 음악을 들을 때 가사를 제대로 이해하진 못해도 음악 자체가 좋아서 듣는 경우가 대부분인 것과 유사하다고 보면 되지 않을까?
나는 스타트업의 사업 전략은 반드시 세스고딘의 ‘보랏빛 소 컨셉’을 포함하고 있어야 한다고 생각하는데, 이번 일도 그렇다. ‘싸이’도 미국 문화 산업 기준으로 보면 스타트업 그 이상도 이하도 아니었겠지만 ‘전형적인 싸이 스타일’의 곡 ‘강남 스타일’은 ‘어설픈 미국 음악 흉내내기’와는 달랐고, 그런 음악이 좋은 기회를 만나 세계적인 성공을 거둔 것이다.

스타트업에게 필요한 것은 중요한 건 어설픈 흉내내기가 아니라 ‘자신만의 스타일’이다.

(2) 마케팅 관점: 돈이 다가 아니다.

국내 뮤지션들이 해외 시장 공략 할 때 보통 돈으로 승부하는 고전적인 마케팅 방법을 동원하지만, 이번 ‘강남 스타일’은 YouTube라는 매체를 통해서 스스로 확산되었다. 아래 잘 정리된 글들이 있다.

되는 제품이라면, 그 제품에 열광해주는 팬층이 분명히 존재해야 하고, 그게 없다면 이미 끝난 프로젝트라고 본다. 대기업처럼 매스미디어 마케팅에 막대한 돈을 쏟아 부을 수 없는 게 스타트업의 현실이기에 스타트업의 마케팅 전략은 필연적으로 ‘사람들이 알아서 소문을 낼 만한 제품인가?’ 에서 시작해야 하지 않을까?

‘마케팅 연예인이 다일까?’라는 글에서도 비슷한 이야기가 나온다.

(3) 운영 관점: 현재 하고 있는 일에 최선을 다하는 것.

아래는 이번 뉴욕 공연에 앞서서 관중들과 이야기 하는 싸이의 영상.

싸이는 예상치 못한(?) 미국 진출에 대응할 수 있는 영어 실력이 뒷받침 되었기에 그 인기가 더 확산될 수 있었을 것이다.

스티브잡스는 그의 스탠포드 대학교 명연설 중 ‘점의 연결’에 대해서 이야기 한다. 자신이 서체 수업을 들었기 때문에 초기 Apple제품에서 멋진 서체를 구현할 생각을 할 수 있었다고.

결과적으로 ‘싸이’가 버클리 음대 등에서 공부한 것은 이번 성공의 커다란 바탕이 되었지만, 그 시절 이런 날이 올 거라 생각하고 공부를 했을까?

스타트업을 하다 보면 예상치 못한 일들을 많이 접하게 되는데, 우리는 그런 기회와 인연들이 어떻게 이어질지 알지 못한다. 그래서 항상 최선을 다해야 하지 않을까?

‘내가 창업하기 전에 알았더라면 좋았을 15가지‘에 ‘#9 – 공짜 일의 장점’이라는 내용이 나오는데, 이것과 비슷한 맥락이라고 본다.

요즘 스타트업 업계의 선배들과 사업 이야기를 나누다 보면, 결국 진인사대천명(盡人事待天命)의로 귀결되는 경우가 많다.

스타트업을 책임지고 있는 사람으로서 내가 해야 하는 것은 지금 내가 할 수 있는 일에 최선을 다하는 것 – 싸이가 자기가 하고 싶은 음악을 최선을 다해서 하고 있었던 것처럼 내가 믿고 있는 일에 최선을 다하다 보면 언젠가는 반드시 큰 기회가 오지 않을까?

유엔 본부에서 근무하고 싶은 자네가 지금 당장 해야 할 것은 ‘영어 학원을 등록하는 것’이 아니라 ‘내일 아침 10분 일찍 일어나는 것’이라는 시골의사 박경철님의 이야기가 떠오른다.

대학생 때 창업하면 포기해야 하는 네 가지 (2) 학업 (+군대)

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포기 해야 하는 것 (2) 학업 (+군대)

학점은 소중하다. 사실 요즘처럼 학점과 스펙에 목숨 거는 분위기에서 이 것이 ‘소중’하다고 이야기 하니 좀 웃긴 것도 같지만, 좋은 학점은 여러분의 미래 선택지를 넓혀 준다. 실제도 창업을 해서 성공하든, 생각 만하고 남들처럼 회사를 다니든, ‘창업 해볼까?’라는 생각을 조금이라도 품어본 여러분들은 아마 학교 내에서 ‘꿈 많고 잘 나가는’ 사람일 것이다. 그런 여러분은 어느 순간, ‘아, 공부를 좀 더 해야겠구나’라는 생각을 하고 대학원을 알아보거나 할 가능성이 농후하다. 이때 낮은 학점이 여러분의 발목을 잡을 지도 모른다.

창업해서 회사도 성공시키고 학점도 잘 받아서 ‘성적 우수자’로 졸업한 사람을 딱 1명 본적이 있다. 그 외에는? 사업과 학점, 둘 다를 얻긴 힘들 것이다.

창업 동아리 회장단들 사이에 전해져 내려오는 우스갯소리가 있다. 창업 동아리 활동 제대로 하면서 4년 졸업하면 그건 ‘조기 졸업’이라고.

군복무 기간이 있긴 했지만, 자기 회사를 성공시킨 많은 나의 선배들은 학교 졸업을 29세, 30세 혹은 그 이상에(!) 했고, 다들 학업에 대한 어려움을 토로했다. ‘사업 성공 시켜서 상장 시키는 것보다 학교 수업 따라 가는 게 힘드네’라는 이야기를 술자리에서 여러 번 들었다.

여러분이 창업을 해서 열심히 일하는 동안, 학점의 상당 부분을 포기 해야 할 것이다. 그리고 그것이 어느 순간 여러분 인생의 선택지 하나를 제거할지도 모른다. 이건 현실이다.

지금 이 글을 읽고 있는 그대가 남자 대학생이고, 군 미필인데 지금 창업을 생각하고 있다면, 추가적으로 이것을 각오해라. 여러분은 애매한 나이, 25세, 26세 혹은 그 이상에 군대를 가야 할지도 모른다. 사업을 해서 1년 정도 단기간에 망해버리면 문제가 덜하다. 그러나 사업이 애매보호 하게 2~3년 굴러 간다고 생각해보자. 그대는 회사를 버리고 군대를 갈 수 있겠는가? 그래서 회사가 정상 궤도에 오르고 회사를 다른 사람한테 맡기고 군대를 간다면 그건 다행이다. 그러나 최악의 경우 – 그리고 상당히 높은 확률로 – 창업한 회사도 망하고 군대도 가야 하는 상황이 올 것이다.
이렇게 되면, 동기들은 제대해서 ‘복학생 오빠(!)’ 소리 들으면서 다시금 찾아온 캠퍼스의 낭만에 빠져들 무렵, 여러분은 군대에 가야 한다. 주변에 이런 상황에 처한 후배들을 많이 봤다. 사업 초창기 그들 대부분, 군대 문제에 대한 해결책으로 ‘대학원까지 다니면서 창업한 회사를 성공 시킨 후, 남한테 맡기거나, 매각 시키고 군대에 가겠다’ 정도를 제시했다. 미안하다. 이 말대로 성공한 후배, 난 아직까지는 한 명도 못 봤다.

내가 계속 언급하는 바다 건너 있는 커다란 시장을 가진 나라에는 군대 의무가 없다. ‘한 1년~2년 정도 창업해서 일 하다가 안되면 대학원가고, 안되면 취직하죠 뭐.’ 이렇게 쿨 하게 인터뷰 하는 그들의 이야기에 속지 마라. 여긴 그 나라가 아니고 여러분은 병역 의무를 수행해야 한다.

(계속)