Business/Entrepreneurship, 建明苑 日記

우주선과 레모네이드

우주선과 레모네이드의 공통 분모

해외의 유명한 창업가들의 이야기를 접하다 보면, 클리셰(Cliché)처럼 반복되는 일화들을 찾을 수가 있다.

그들은 공통적으로 어린 시절 작은 아이템을 통해 ‘사업의 본질’에 대해서 배우기 시작했고, 그 경험을 살려 우리가 알고 있는 큰 기업을 만들었다.

[미국에서 흔히 볼 수 있는 아이들의 레모네이드 장사]

새로운 사업 아이템을 평가할 때 사용하는 ‘5가지 질문’을 생각해보아도, 작은 장사를 통해서 배울 수 있는 깨달음이 큰 사업의 그것과 다르지 않다는 것을 잘 알 수 있다.

레모네이드 만들어 팔기 우주선 만들어 팔기
창업자 창고 세일 근처에 사는 어린아이 엘론 머스크
1. 해결하려는 문제가 무엇인가? 창고 세일에 온 사람들의 목마름 국가들의 우주 자원 개발에 대한 욕구
2. 해결 방법은 무엇인가? 시원한 레모네이드를 제공 비용 효율이 좋은 우주선 개발
3. 돈은 어떻게 버는가? 레모네이드 생산 판매 우주선 생산 판매
4. 왜 지금이 이 사업을 하기에 가장 적절한 시기인가? 창고 세일이 열리는 며칠간, 마침 날씨가 더움 지구 자원 고갈로 우주 개발에 대한 수요가 늘어나고 있고, 기술적인 발전을 보았을 때 비용 효율이 좋은 우주선을 개발할 수 있을 것으로 판단
5. 왜 당신이 이 사업을 가장 잘 할 수 있나? 집에서 가까워서 재료를 나르기 편하고(=유통비 경쟁력), 부모님의 도움을 공짜로 얻을 수 있음(=인건비 경쟁력) 자본을 가지고 있고, 개발에 필요한 다양한 장치 산업들을 아우를 수 있는 네트워크가 있음

레모네이드를 만들어서 돈을 버는 방법이나, 우주선을 만들어서 돈을 버는 방법 둘다 근본은 같다. ‘바늘 도둑이 소 도둑 된다’는 말처럼 작은 돈을 벌어본 사람이 큰 돈도 벌 수 있는 것이다.

내가 지금 팔아야 할 레모네이드는 무엇인가?

당연히 나는 좋은 사업가가 되려면 반드시 저런 어린 나이에 사업을 시작해야 한다는 이야기를 하려는 것이 아니다. ‘대학 입시’라는 벗어나기 어려운 틀을 가진 대한민국과 상대적으로 다양한 경험을 해볼 수 있는 나라에서 각각 어린 시절을 보낸 사람들을 단순 비교할 수는 없다. 만약 사업을 꿈꾼다면, 언론에서 포장된 위대한 사업가들의 최종 결과물에 현혹되어 내가 실행할 역량도 없는 어떤 아이템을 시도하기 보다는, 내가 ‘지금’ 할 수 있는 ‘레모네이드 장사’ 같은 아이템을 찾아서 해보길 권한다는 말이다. 스스로가 사업에 재능을 가진 사람인지 아닌지는 그 과정을 통해서 자연스럽게 깨닫게 될 것이다.

‘레모네이드 장사’에 성공했다면 본인의 사업에 대한 재능을 발견한 것이니 계속 해 나가면 될 것이고, 실패했다면 또 어떤가? 어차피 손해본 돈은 얼마 되지 않을 것이며, 적어도 본인이 갈 길이 사업이 아니라는 것은 확실히 알게 되었으니 다른 분야의 ‘레모네이드’를 찾아보면 된다. ‘최고지휘관의 양성에는 많은 시간이 필요하지 않으며 최고지휘관은 학자일 필요가 없다 (전쟁론 2권, 클라우제비츠)’는 문장처럼, 어떤 분야에서의 커다란 성공을 거두기 위해서 타고난 재능이 필수적이라는 생각에 반대하는 사람은 거의 없을 것이다. 그렇다면 우리의 인생은, 본인의 타고난 재능이 무엇인지 알아보기 위해 어떤 분야의 ‘레모네이드 장사’를 실행하는 과정의 연속이라고 이야기 할 수 있지 않을까?

대한민국에서의 레모네이드 장사

우리나라의 많은 훌륭한 창업가들도 사회 분위기 때문에 아주 어린 시절부터 사업을 시도하지는 못했지만, 스스로의 진로를 결정할 수 있는 순간부터는 여지없이 ‘레모네이드 장사’를 시작했다.

덧붙임

포켓몬 고‘가 열풍인 미국에선 요즘 이런 아이들이 있다고 한다. 장차 위대한 기업가가 될 재목이다.

[밤에 스마트폰만 보고 있는 포켓몬 고 플레이어를 알아보고 피하기 쉽게 만든 반사판 배지를 파는 아이]

함께 읽어보면 좋은 글

是以聖人爲腹不爲目 (시이성인위복불위목)
故去彼取此 (고거피취차)
이러하기 때문에, 성인은 배를 위할망정 눈을 위하지는 않는다.
그러므로, 저것을 버리고 이것을 취한다.
– 노자 ‘도덕경’ <12장>

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Business/Entrepreneurship, Quick and Dirty

[SVBR 그로스해킹 강의 1주차] 성장 모델 (Growth Models)

지난 8월 실리콘밸리 최고의 그로스 전문가 Andrew Chen이 소수를 대상으로 그로스해킹 강의를 시작할 계획이라는 메일을 보냈다. 스타트업 뿐만이 아니라 구글 같은 큰 기업 직원들까지, 전세계에서 수많은 지원자가 몰렸는데, 운 좋게도 최종 명단에 선정 되었다. 1월부터 Silicon Valley Business Review (SVBR) 이라는 이름으로 총 8주 코스가 시작되어, 배우는 것들을 간단히 정리하고자 한다. (매주 과정은 Andrew의 강의와 게스트 인터뷰로 구성되고, 온라인 Q&A Session이 존재)


[1주차 강의 – 성장 모델 (Growth Models)]

(1) 왜 ‘그로스 해킹’이 주목 받는가?
  • 과거에 소프트웨어/인터넷 제품이 실패하는 가장 큰 이유는 기술적으로 구현이 어려웠기 때문. 하지만 하드웨어, 소프트웨어가 모두 발전한 지금은 기술적인 문제로 실패하는 경우는 거의 없음.
  • 현재 실패하는 대부분의 제품들은 충분한 사용자를 얻지 못했기 때문(=고객 개발 실패)이며, ‘소셜 미디어 / 모바일 기기 / 앱 중심 환경’ 등으로 사용자 환경이 점점 더 복잡해 지면서 이는 더욱 어려워지고 있음.
(2) 가장 중요한 것 = 우리 제품에 맞는 적절한 성장 모델(Growth Model)의 선택하는 것
Loyalty by Application Category

Source : ‘App Engagement: The Matrix Reloaded’ by Flurry

  • Flurry 자료를 보면, 서비스 특성에 따라서 서비스 사용 빈도와 기간에 따른 잔존율이 확연히 구분되는 것을 볼 수 있음. 예를 들어 소셜 게임 사용자들은 사용 빈도가 높지만 금방 떠나고, 여행 정보 서비스는 사용 빈도는 떨어지지만 더 오랜 기간 사용자로 남음. (잔존율에 대해서는 이 글 참고)
  • 이렇게 우리가 만들고자 하는 서비스에 따라 사용자들의 사용 패턴이 다르므로, 성장 모델도 달라야 함. 소셜 게임이라면 ‘입소문(virality)’이 중요할 것이고, 여행 정보 서비스라면 ‘검색 엔진 최적화(SEO)’가 더 중요할 것.
  • 따라서 처음부터 우리 서비스의 가치가 무엇인지 잘 정의하고, 그에 맞는 성장 모델을 과학적으로 선택하는 것이 가장 중요.
(3) 작은 승리의 중요성
  • 사용자들은 서비스 내에서 순환함. 다시 말해서, 사용자 중 일부가 다른 사용자를 초대하고, 그 중에서 일부가 초대를 받아들이고, 그 중에서 일부가 다시 새로운 사용자를 초대하는 과정이 반복. 결국 최종 사용자의 합계는 ‘무한등비급수’이므로 각 단계별로 몇% 만이라도 개선이 되면 전체 값은 훨씬 더 커짐.
  • 예를 들어, 한 단계에서 다음 단계로 80%의 사용자가 넘어가는 것을 현재 상태라고 가정 했을 때, 10%의 개선이 이루어 88%의 사용자가 다음 단계로 넘어가게 될 경우, 최종 사용자는 66%가 증가.
    • 1 / (1 – 0.80) = 5
    • 1 / (1 – 0.88) = 8.3   ← 최종 사용자는 66% 증가한 것
  • 따라서 각 단계별로 작은 승리를 계속 쌓아가는 것이 중요하고, 이 승리들이 모여서 큰 성장을 이루게 됨. ‘급격한 성장(Exponential Growth)’을 달성하는 것에 ‘왕도(Power Bullet)’는 없으므로 사용자에게 무엇인가를 강요하지 말고 지속적인 가치를 제공할 것.
(4) 실리콘밸리의 성공한 기업들에게도 지속적인 성장은 아주 어려운 문제
  • 큰 기업들도 ‘사용자들을 붙잡는 문제(Attribution Issue)’에 있어서 많은 고민이 있음. 집주인들도 Airbnb에 대해서 몇 번이나 들은 다음에야 비로소 ‘써볼까?’라는 생각을 함.
  • Dropbox처럼 ‘입소문(Virality)’을 기반으로 크게 성장한 기업들은 ‘마케팅 리소스의 최적 분배 문제’를 고민하는 중. 예를 들어, ‘입소문 효과를 지속 시키기 위한 조직 (Viral) / 검색 엔진 최적화를 하기 위한 조직 (Organic) / 돈을 지불하는 마케팅을 하기 위한 조직 (Paid)’에 예산을 어떻게 분배하는 것이 최종적으로 회사의 이윤을 가장 극대화 할 수 있는지를 고민함. (Local Maximum vs. Global Maximum의 딜레마)

 

[1주차 인터뷰 : Akash Garg, Director of Growth Engineering, Twitter]

Akash Garg, Twitter

(1) ‘하루하루 바늘을 앞으로 움직이는 것’의 중요성
  • 수천만 명 이상이 쓰는 서비스(Hi5 & Twitter)를 두 번이나 만들어본 경험이 있음에도 불구하고, 역시 작은 승리의 중요성을 역설.
  • 스타트업들이 보통 자기를 만나면 ‘뭘 하면 ‘짠!’하고 J 커브 성장을 할 수 있을까요?’라고 물어보지만, 그런 건 절대 없다고 대답함. 매일 매일 계속 실험을 해 나가면서, 거기서 배운 것들을 서비스에 빨리 적용하는 것이 중요.
(2) 서비스 인프라가 글로벌 서비스의 성장에 미치는 영향
  • 별다른 기능 추가를 하지 않았는데, 어떤 지역에서 갑자기 사용량이 상승하는 경우가 있어서 이유를 찾아보면, 해당 지역의 서비스 인프라가 개선되어 그런 경우가 자주 있었음.
  • 서비스가 빨라지니까 사람들이 우리 서비스 내에서 브라우징을 더 함 → 브라우징을 많이 하다보니 사용자 간의 상호 작용도 커짐 → 상호 작용이 커지니까 더 많은 새 사용자들이 유입
  • 즉, 현재 제품의 ‘기본기’를 강화시키는 것도 성장에 많은 영향을 미침.

+ 함께 보면 좋은 글 & 사이트

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[2017.01 업데이트] 그로스 해킹에 대해 국내 최초로 과학적으로 접근을 시도한 책 ‘그로스 해킹 – 성장의 시대를 위한 안내서‘가 출간 되었습니다. (도서 링크 : https://goo.gl/wdojym)

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Aviram Jenik 대표님이 한국 창업자들에게 주는 네 가지 조언

며칠 전 우연한 기회에 Aviram Jenik 대표님의 이야기를 들을 기회가 있었다. Aviram Jenik 대표님은 이스라엘에서 태어나 젊은 나이에 ‘Gteko’라는 기술 벤처를 창업하여 Exit한 경험 – Microsoft에서 USD 110 million에 인수 – 까지 가진 분인데, 현재는 한국에서 일하면서 젊은 창업가들을 돕는 일을 하고 계신다.

Aviram Jenik

젊은 한국 창업가들에게 이스라엘에서 태어난 ‘이방인’ 입장에서 미국을 대상으로 사업을 하며 겪은 경험에서 우러나온 조언을 들려주셨는데, 그 내용이 퍽 인상 깊어 간단하게 정리 했다. (그는 한국 사람들은 보통 미국과 이스라엘이 가까운 관계라고 생각하지만, 미국 입장에서는 엄연히 다른 나라이고 사용하는 언어나 문화도 달라 어려움이 많았다고 한다. 처음 미국에 갔을 때는 영어도 능숙하지 않았고, 지금도 영어보다는 히브리어가 더 편하다고 함.)

1. 더 무례해져라 (Be Rude)

  • 성공을 거두려면 기존 시장 법칙을 깨트려야 한다. 멀리 볼 필요도 없이, 한국에서는 삼성전자가 그랬다. 삼성전자는 ‘스마트폰은 작을수록 좋다(Smaller is better)’는 애플의 철학이 시장을 지배하고 있을 때 ‘클 수록 좋다(Bigger is better)’는 생각을 가지고 큰 화면을 가진 스마트폰을 출시 했고, 대단한 성공을 거두었다.
  • 그런데 한국 창업가들은 너무 공손하다. 기존 법칙을 벗어나는 것을 두려워하고, 남들에게 ‘엇나간다’는 평가를 받는 것을 두려워한다.
  • 이런 성향은 문화적 요인 때문인 것 같다. 내가 이스라엘, 미국, 한국에 모두 살아본 결과, 히브리어는 무례하고, 영어는 조금 공손하고, 한국말은 너무 공손하다. 단적인 예로 식당에 들어온 Customer를 한국에서는 ‘손님’이라고 극진히 표현하지만, 이스라엘에서는 ‘Hey, brother’라고 부른다. 이스라엘이 스타트업을 하기에 좋은 나라인 것은, 이런 ‘무례한 문화’를 가지고 있기 때문이다.
  • 기존 법칙에 따라서는 이미 앞서 있는 경쟁자들을 이길 수 없다. 법칙을 깨트리는 무례함을 가져라.

2. 의사 결정을 신속히 내려라 (Make Quick Decision)

  • 한국 사람들은 정말 일을 빨리 한다. 단적인 예로, 내가 서울에서 사는 집을 수리하는데 2주가 걸린다고 이스라엘에 있는 부모님께 이야기 했더니, ‘집 수리를 시작하는데 2주가 걸린다고?’라고 되물었다. 내가 2주 만에 수리가 끝난다는 말이라고 했더니, 어떻게 그럴 수 있냐고 깜짝 놀라더라.
  • 한국 창업가들의 문제는 ‘일은 빨리 하는데, 의사 결정이 느린 것’이다. 반면 이스라엘 사람들은 오랜 시간 나라가 없이 세상을 떠돌아 다녔기 때문에 빠른 의사 결정이 생존에 얼마나 중요한지 잘 알고 있다.
  • 실리콘밸리에서는 투자가가 투자를 하겠다고 했을 때, 머뭇거리다가 나중에 찾아가면, 이제는 투자할 생각이 없다고 잘라 말하는 경우가 많다. 그 사람은 당신을 만난 후 이미 수십 개가 넘는 좋은 팀을 더 만났기 때문이다.
  • 의사 결정이 빨라야, 실패를 해도 다음 도전을 할 기회가 생긴다. (Fail Quickly by quick decision)

아래는 Q&A 시간에 나온 이야기.
Q) 어떻게 하면 회사 내에서 빠른 의사 결정을 내릴 수가 있나요?
A) 틀렸다고 생각하는 것에 대해서는 누구나 즉시 ‘No’라고 이야기 할 수 있는 문화를 만들면 됩니다.

3. 도움을 많이 청하라 (Ask for Help)

  • 실리콘밸리에서는 서로 도우려는 문화가 강하다. 왜냐하면, 지금은 보잘것없는 사람이라도 하루 아침에 ‘거물’이 될 수 있다고 생각하기 때문이다. 내가 도움을 준 사람이 거물이 되었을 때, 나는 그에게 쉽게 도움을 청할 수 있다.
  • ‘무례해지라’는 것과 같은 맥락에서, 주변에 도움을 청하는 것을 망설이지 마라. 한 사람의 작은 도움이 큰 성공으로 이어지는 경우가 많다.

4. 작은 조직을 유지하라 (Stay Lean)

  • 한국에서는 회사 직원수로 회사의 가치를 평가하려는 경향이 있다. 비즈니스 미팅에서도 직원 수를 물어보는 경우가 많고, 우리 회사 직원이 많다는 것을 자랑스럽게 이야기 한다.
  • 하지만 회사는 조직이 크면 안 된다. 특히 빠른 의사 결정이 중요한 스타트업은 더더욱 그렇다.
  • 이스라엘 스타트업에 ‘Customer Relation Team’ 같은 역할은 절대 없고, 누구나 회사 구성원 누구나 엄청난 성과를 내는 Super Hero가 될 수 있다고 믿는다.

 

+ 그 외 몇 가지

A. 이스라엘에 글로벌 스타트업이 많은 이유 : 이스라엘은 나라가 작아서 처음부터 글로벌 진출을 염두에 두고 회사를 만들지 않으면 내수 시장만으로는 답이 없기 때문이다. 하지만 한국은 작지는 않지만, 충분히 크지도 않은 애매한 규모의 시장을 가지고 있어서, 한국 창업가들 입장에서 전략을 세우는데 어려움이 많은 것 같다.

B. 누군가에게 새로운 아이디어를 설명하는 좋은 방법 : 듣는 사람이 잘 아는 기존 서비스를 통해 설명하면 쉽게 이해한다. 예를 들어 airbnb of car.

C. 큰 기업과의 투자 또는 파트너십을 체결하고 싶을 때 : CEO 같은 의사 결정 담당자가 당신들을 발견하게 만들 것. 인스타그램이 페이스북에 그렇게 빨리 인수될 수 있었던 것은, 페이스북 CEO의 주변 친구들이 누구보다 열성적인 인스타그램의 사용자였기 때문이다.

Aviram Jenik 대표님의 글을 더 읽어보고 싶다면 아래 링크를 방문하면 된다.

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Business/Entrepreneurship

강대국의 조건

요즘 재미있게 보고 있는 ‘EBS 다큐 프라임 – 강대국의 비밀‘에 나오는 초강대국이 되기 위한 필요충분조건.

Condition of the Powerful Countries

초강대국이 되기를 원해야 합니다.
초강대국이 될 수 있다고 믿어야 합니다.
초강대국이 되어야만 한다고 믿어야 합니다.

 

+ 추가

이 글을 보신 Lab80의 Keywon Chung님께서 이런 댓글을 남겨 주셨다. 🙂

하버드에 들어갈 확률을 기하급수적으로 높이는 법: 하버드에 지원해야 합니다.

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Business/Entrepreneurship

‘Growth Hacking(그로스 해킹)’이란?

최근에 한국에서도 Growth Hacking이 조금씩 이야기 되고 있는 것 같아, 그 동안 Pristones에서 활용했던 내용을 정리했습니다. 우리가 이 분야의 대단한 전문가라고 생각하지는 않지만, Growth Hacking을 실제 서비스에 적용해 가고 있는 팀의 관점이 도움 되는 부분이 분명 있을 것이라고 생각합니다. 아래에 정리된 내용에 추가나 수정이 필요한 사항을 contact@pristones.com으로 보내주시면 반영 하도록 하겠습니다.

‘Growth Hacking’이 뭐야?

2012년 10월 Dropbox는 Space Race라는 이벤트를 시행합니다. 새 사용자가 학교 이 메일 주소를 인증하고 Dropbox를 설치하면, 참여자 수에 따라 포인트를 지급하고, 포인트가 일정 수준에 도달하면 그 학교의 모든 참여자들에게 더 큰 저장 공간을 2년 동안 제공하는 이벤트였습니다.

Dropbox Space Race

학교 이메일 주소를 가지고 있는 많은 사용자들은 당연히 친구들에게 참여를 권유했고, 이벤트는 성황리에 종료 되었습니다. 이 이벤트는 몇 가지 측면에서 전통적인 마케팅 전략과 큰 차이가 있습니다.

  1. 마케팅 비용을 TV 광고 등을 통해 직접적으로 집행하는 방식(=ATL)이 아니었음
  2. 기존 서비스 사용자들을 철저히 분석하여 자발적이고 적극적인 참여를 이끌어냄
  3. 전략의 실행에 ‘학교 이메일 인증, 활동 포인트 계산’ 같은 개발적인 뒷받침이 필요했음

이렇듯 전통적인 마케팅 기법과 달리, 우리 서비스를 철저하게 분석하여 창의적인 전략을 수립하고, 기술적으로 그 실행을 뒷받침 하여 급격한 성장을 노리는 통합적인 마케팅 활동이 바로 ‘Growth Hacking’입니다.

Growth hacking is a marketing technique developed by technology startups which uses creativity, analytical thinking, and social metrics to sell products and gain exposure. (그로스 해킹이란 제품 판매와 노출을 목적으로 기술 벤처 기업에 의해 개발 된 창의성과 분석적 사고, 소셜 분석을 활용하는 마케팅 기법이다.) – Wikipedia

 

Growth Hacking에 주목하게 된 계기

Pristones가 Growth Hacking에 본격적으로 관심을 가지게 된 계기는 지난 여름 중소기업진흥공단에서 후원한 실리콘밸리 연수 프로그램으로 거슬러 올라갑니다. 연수 중에 우연히 LinkedIn의 전 기술 부문 부사장이었던 Bill Crane님을 만나게 됩니다. 그는 한 시간 반 남짓한 미팅에서 그와 그의 팀이 LinkedIn을 수억 명이 쓰는 서비스로 만들기 위해 진행 했던 다양한 시도들을 알려 주었습니다.

대표적으로 기억이 나는 것을 꼽자면…

1) ‘충실한 프로필 정보’를 채우게 하기 위한 실험

  • 텅 빈 프로필 정보는 서비스의 본질을 위협하는 매우 심각한 문제였음
  • 프로필 정보 기입에 대한 ‘Progress Bar’를 도입해서 프로필 정보 입력 수준을 비약적으로 끌어올릴 수 있었음

2) 이메일 개봉율을 높이기 위한 실험

  • 스마트폰이 아직 성숙하지 않았던 LinkedIn 초창기, 이메일은 사용자의 재방문을 유도하기 위한 가장 중요한 도구였음
  • 이 개봉률을 높이기 위해 다양한 리서치를 진행했는데, 사용자가 메일을 연 시점에 메일함의 3~4번째 이내에 위치하고 있을 경우 가장 개봉률이 좋다는 결과를 도출
  • 이후 사용자 별로 이메일 링크를 클릭해서 들어오는 시간(=이메일을 주로 확인하는 시간)을 측정한 그 사람이 이메일을 확인하는 평균 시각 30분 전에 메일을 발송하여 Stack의 상단에 메일이 위치하도록 조정

Bill Crane은 이런 다양한 시도를 통해 링크드인은 J 커브 성장을 이루었다고 하면서, 저에게도 이런 성장 방법론에 대한 프로세스를 구축해야 한다는 것을 주문했습니다. ‘현재 링크드인은 백 개 이상의 A/B 테스트를 동시에, 연속적으로 테스트 할 수 있는 인프라를 구축하고 있다는 말’과 함께요.

저희 팀은 이 만남을 통해 한정된 예산으로 빠른 성장을 목표로 해야만 하는 스타트업에게 ‘Growth Hacking’은 선택이 아닌 필수라는 것을 깨닫고, 서비스에 하나씩 적용하기 시작 했습니다.

Growth Hacking의 대표적 사례들

대표적으로 언급되는 몇 가지 ‘Growth Hacking’ 사례를 더 살펴보면 이 개념에 대해서 쉽게 이해할 수 있습니다.

Hotmail

1996년 같은 직장 동료였던 Sabeer Bhatia와 Jack Smith는 Javasoft라는 회사를 준비하고 있었습니다. 그런데 그들은 직장 상사가 그들의 이메일을 보는 게 두려워서 웹 기반의 이메일 시스템을 만들게 되고 이것이 바로 Hotmail의 시초가 됩니다. Hotmail의 초기 마케팅 전략은 전통적인 거리 광고판이나 라디오 광고에 머무르고 있었는데, 그들의 투자가였던 Timothy Draper는 좀 더 나은 아이디어를 가지고 있었습니다. ‘타파웨어’의 입소문 마케팅에 착안하여, 사용자들의 이메일 하단에 ‘PS: I love you. Get your free e-mail at Hotmail(추신: 사랑해요. Hotmail에서 당신의 무료 이메일을 가져보세요.)’을 삽입하자고 제안합니다.

이 전략을 시행한 후 하루 3,000명 정도의 신규 사용자가 있던 Hotmail은 6개월 후 1백만 사용자를 모았고, 그로부터 5주 후 2백만 사용자를 모았습니다. 1년 반 후 MS가 핫메일을 인수 했을 때 전체 사용자 수는 1,200만 명에 달했습니다. (당시 인터넷 사용자는 7,000만 명뿐이었습니다.)

Airbnb

빈방 공유 서비스인 Airbnb가 아직 사용자가 별로 없던 초창기, Airbnb에서는 자사의 사이트에 등록된 빈방 정보를 Craigslist에도 동시에 쉽게 올릴 수 있는 방법을 빈방 주인들에게 제공합니다. (http://www.quora.com/Airbnb/How-does-Airbnb-automatically-post-on-Craigslist) Craigslist에서 방 정보에 관심을 가진 사람들은 Airbnb로 이동하게 되므로 Airbnb는 큰 돈을 들이지 않고 신규 사용자들을 모을 수 있게 됩니다. 여기서 중요한 점은 Craigslist가 실제로 이런 API를 제공하지 않는다는 것입니다. 즉, Airbnb에서는 개발 자원을 투여해서 이를 가능하게 만들었다는 것인데, 마케팅 전략에 대한 분석과 실행이 마케팅 분야에 개발 분야의 협력으로 이루어졌다는 점에서 좋은 Growth Hacking의 사례로 꼽히고 있습니다.

Growth Hacking의 첫 번째 글로 용어의 정의와 대표적 사례에 대해서 정리해 보았습니다. 다음 글에서는 왜 뜨고 있는지, 그리고 왜 하필이면 미국에서 이런 개념이 먼저 발달 했는지 한번 정리해 보겠습니다.

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[2017.01 업데이트] 그로스 해킹에 대해 국내 최초로 과학적으로 접근을 시도한 책 ‘그로스 해킹 – 성장의 시대를 위한 안내서‘가 출간 되었습니다. (도서 링크 : https://goo.gl/wdojym)

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클럽믹스 2.0 런칭 뒷이야기

지난 19일에 클럽믹스(아이폰, 안드로이드, ) 2.0 런칭을 했고, 어제 정도로 런칭 후의 정신 없는 상황은 어느 정도 정리 된 것 같다. 물론 아직 갈 길은 멀지만.

그 과정에서 생각한 것들과 배운 것들, 잊기 전에 정리해 둔다.

(1) 테스트

작은 팀 입장에서 앱 테스트는 아직도 너무 힘든 과정이다. 안드로이드 OS가 꽤나 안정화 단계에 접어들었다고는 하지만, 여전히 하드웨어에 따라 다르게 발생하는 이슈들이 너무 많다. 이번 앱에는 Crashlytics를 전면적으로 적용해서 Crash 이슈에 대한 대응이 전보다 나아진 것과 SK Planet의 테스트 센터가 가까이에 있어 좀 더 쉽게 활용할 수 있었던 것을 참 다행으로 생각한다. Crashlytics 등에 대해서는 추후에 한번 더 자세히 이야기 하려고 한다.

(2) 실제 데이터, 실제 사용자 환경에서의 개발

이 원칙의 중요성에 대해서는 다들 공감하겠지만, 실제 시간에 쫓겨 작업을 하다 보면 참 지키기가 쉽지 않다. 클럽믹스의 실제 사용자 환경이라고 하면 ‘새벽 시간 어두운 조명에 시끄러운 음악이 터지는 사람 꽉 찬 지하 공간’을 가정할 수 있는데, 매번 저런 환경을 갖춰놓고 앱 아이콘 디자인을 검토하거나 사진 업로드 시 압축률을 테스트 해볼 수는 없지 않는가? 또 회원 가입 및 글쓰기를 수회 테스트 해야 하는데, 그럴 때 마다 진짜 쓸 것 같은 아이디에 매번 진짜 사용자들이 쓸 것 같은 글을 적어둘 수는 없지 않는가? 만들다 보면 asdf 찍게 되길 마련. 이해 안 되는 바는 아니다.

그럼에도 불구하고 팀 입장에서는 이 원칙을 매번 좀 더 지키기 위해 환경을 개선해 나가는 것이 꼭 필요하다고 보고, 우리 팀에서도 나름의 방법을 고민해볼 생각이다.

(3) 서드 파티 서비스의 적극적 활용

앱 개발 초창기에는 잘 없었던 서드 파티 서비스들이 굉장히 많이 나왔다. 돈이 몇 푼 더 들더라도 이런 서드 파티 서비스들을 적극적으로 활용해서, 내부 개발 역량은 우리 서비스의 핵심에 집중할 수 있도록 하는 것이 매우 중요할 것 같다. 어떤 서비스들을 썼는지는, 위에서 언급한 Crashlytics 포함해서 한번 더 정리할 생각이다.

4) 초기 사용자(=시드 유저)

서비스 런칭 초창기 유저 확보 전략은 너무나도 중요하다. 이번 리뉴얼의 경우 기존 사용자들을 끌고 가기 때문에 초기 사용자에 대한 걱정은 좀 덜 했지만, 신규로 추가된 기능인 ‘클럽 입장 티켓’ 기능을 사용자들이 충분히 인지하고 사용할지, 런칭하고 어제까지도 계속 불안 불안 했던 것이 사실이다. 완전히 새로운 앱이었다면, 그래서 사용자 0에서부터 시작해야 했다면, 얼마나 더 어려운 과정을 거쳐야 했을까? 앞으로도 초기 유저에 대한 확보 전략은 점점 고도화 해 나가야 할 것 같다.

당초 할로윈 시즌 런칭 목표에서 여러 사정으로 늦어지긴 했지만, 다행히 최성수기인 크리스마스 시진은 놓치지 않았다. 개인적인 기대치 보다 클럽 티켓 발급 횟수가 2배 이상 나오고 있는 것 같아서 일단 고무적으로 생각한다.

Pristones의 2014년 목표는 ‘계량적 경영’으로 지금 숫자를 키워나가는데 주력할 생각인데, 꽤 재미있는 시간이 될 것 같아 벌써부터 기대가 된다.

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Business/Entrepreneurship

B2C의 맛

IT 비즈니스를 하다 보면 한번은 꼭 이야기 하게 되는 주제가 ‘B2C vs. B2B’인 것 같다.’

TechCrunch의 ‘Welcome To The Unicorn Club: Learning From Billion-Dollar Startups’에서도 언급된 것처럼, 비즈니스가 크게 성장했을 경우 B2C가 더 큰 이윤을 창출한다고 하지만 당연히 그만큼 위험 부담이 더 클 수 밖에 없다. B2B는 대표가 프로젝트의 PM이 되어 최소 하나의 큰 고객만 만족시키면 될 수도 있지만, B2C는 최대 억 단위의 사용자를 만족시켜야 할 수도 있으니 당장 B2B에서는 필요 없는 ‘고객 응대 프로세스’가 생겨야 하는 등… 생각해 보면 참 자잘하게 챙길게 많은 것이 B2C다.

따라서 사업적 안정성을 생각한다면 당연히 B2B를 택하는 것이 맞지만, 왜 그리도 많은 창업팀들이 B2C 서비스를 만들려고 하고, B2B 비즈니스를 훌륭하게 하고 있는 회사에서 B2C로의 확장을 계속 모색하게 되는 경우가 생기는 걸까? 나 역시도 많이 고민했던 주제 – ‘우리 팀은 왜 그렇게 B2C를 만들고 싶어 할까?’

이에 대해서 현재 가지고 있는 답은 ‘인간 본성’이다. 매슬로우의 욕구 단계설에서 주장하는 것처럼 ‘자아 실현 및 타인에 의한 인정’이 인간의 큰 욕망 중 하나라는 게 부인하기 어려운 사실이라고 볼 때, 내 손으로 만든 어떤 것이 고객들과 함께 성장해 나가면서 얻게 되는 성취감은 B2C > B2B 일 수 밖에 없으니까.

단적인 예로, 클럽믹스 리뉴얼을 준비하여 본격적으로 페이스북 페이지 운영을 하기 시작했는데, 얼마 전에 게시했던 D&G 립스틱 관련 포스팅 하나가 우연히 약 50만 뷰를 찍었고, 우리 팀 모두는 그 사실에 들떠 이 반짝 흥행을 어떻게 하면 장기적인 고객으로 연결할 수 있을지, 오픈 하는 날 무슨 이벤트를 할지 한참 동안 즐겁게 이야기 했던 경험을 들 수 있을 것 같다. (아직 리뉴얼 된 앱을 런칭하지는 않았다.)

B2B 프로젝트처럼 뭐 하나가 끝나면 돈이 들어오는 그런 구체적인 그림이 보이는 것이 아니기 때문에 – 즉, 한동안 지지부진한 성장을 할 수도 있다는 말 – 이런 작은 성취감들을 공유하는 것이 B2C 프로젝트를 함께 만들어 가는 팀에게는 매우 중요하다고 본다.

덧) B2B(좀 더 구체적으로 표현하면 아웃소싱 프로젝트)을 하는 것은 부끄럽게 생각하는 팀이 종종 있는 것 같은데 절대 그렇게 생각할 것은 아니라고 본다. 직업에 귀천이 없는 것처럼, 회사가 하는 일에도 귀천이 없는 게 아닐까? 그 프로젝트가 회사의 생존과 직결되는 문제라면 더더욱.

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Business/Entrepreneurship

세 일꾼 이야기

세 일꾼이 분주하게 건물을 짓고 있었다.

첫 번째 일꾼은 더럽고 땀 투성이에 불만스러운 표정을 짓고 있었다. 그에게 물었다.

“무슨 일을 하고 계시는 거죠?”

일꾼은 대답했다.

“벽돌을 쌓고 있습니다.”

두 번째 일꾼 역시 더럽고 땀투성이에 불만스러운 표정을 짓고 있었다.

“무슨 일을 하시는 거예요?”

둘째 일꾼이 대답했다.

“시간당 2달러짜리 일을 하고 있습니다.”

세 번째 일꾼도 더럽고 땀투성이였지만 즐겁고 고무된 표정이었다.

그는 다른 두 일꾼만큼 열심히 일을 하고 있었지만 힘은 훨씬 덜 들어 보였다. 그에게 물었다.

“무슨 일을 하고 계신 거죠?”

그러자 그가 대답했다.

“저는 대성당을 짓고 있습니다.”

 

사업 초창기에는 하기 싫은 일인데 꼭 해야 하는 경우가 자주 발생한다. 복잡한 서류 처리에서부터 생존을 위해 해야 하는 본업과는 거리가 좀 먼 일까지.

하고 싶은 게 있어 시작한 사업이기에 이런 경우 꽤나 불만족스럽기 마련이지만, 어차피 해야 하는 일, 좀 더 큰 목적 의식을 가지고 하다 보면 그런 하기 싫은 일들도 꿈을 향해 나아가는 디딤돌들이 되지 않을까? 이래나 저래나 대성당을 짓고 있는 세 일꾼의 지금처럼.

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