Business/Entrepreneurship

서비스와 플랫폼, 그리고 집무실

IT산업에서‘서비스’와 ‘플랫폼’이 어떻게 다른가에 대해서 많은 관점이 있겠지만, 나는 이렇게 구분한다.

  • ‘서비스’: 자기 혼자 돈을 많이 번다.
  • ‘플랫폼’: 자기를 통해 다른 사람이나 회사 등이 돈을 많이 벌어야 자기도 돈을 번다.

사업적 난이도 측면에서 당연히 서비스보다 플랫폼이 만들기 어렵지만, 만들면 더 오래가고 훨씬 큰 경제적 가치를 창출한다.

로켓펀치는 플랫폼이다. 로켓펀치를 사용하는 회사나 개인들이 산업계에서 유명해져야 로켓펀치도 유명해지기 때문이다. 이런 플랫폼 적 특성 덕에 20억 원도 채 안 되는 투자금으로 연 360만 명, 경제활동인구 7명 중에 1명이 쓰는 서비스가 될 수 있었다.

그렇다면 집무실은 어떤가? 아직은 서비스다. 아직은 집무실이 잘 된다고 해서, 다른 사람이나 회사가 돈을 더 많이 벌지는 못하기 때문이다. 하지만 플랫폼으로 성장할 가능성은 다분하다. ‘사무실’은 침대를 제외하고 경제활동인구가 제일 오랜 시간 머무는 장소이기 때문이다.

온라인 서비스들이 사용자들의 하루 시간 중 1분을 더 점유하기 위해서 온갖 노력을 기울이는데, ‘사무공간’은 사용자들이 기본적으로 하루 8시간 이상 머무르는 곳이다. 사용자들의 매일 경험하는 8시간을 다른 파트너들과 함께 더 가치 있게 만들어 파트너들이 돈을 벌 수 있게 만들면 된다.

그런 맥락에서 로켓펀치-엔스파이어 합병 후 집무실 사업을 총괄하고 있는, 브랜드 전략에 깊은 이해를 가진 김성민 대표님이 나에게 ‘다른 브랜드와의 협업을 통해 집무실이 더 오래 살아남는 브랜드로 만들 수 있을 것’이라 한 말은 참으로 흥미롭다. IT서비스에서 이야기 하는 ‘플랫폼’으로 성장하는 방법이, 결국 ‘오래가는 브랜드’를 만드는 방법과 똑같다는 의미니까.

사실 집무실은 처음부터 일하는 사람들의 연결하는 온라인 플랫폼 로켓펀치와 긴밀하게 연결되는 오프라인 플랫폼으로 기획되었다. 재미있는 사실은, 아직 1호점 밖에 없지만, 우리 의도를 벌써 알아채신 많은 회사에서 협업 제안을 주고 계신다는 것이다. 플랫폼을 꿈꾸며 구조를 잡았던 사업이, 정말 플랫폼으로 성장할 수 있는 잠재력을 보여주고 있는 지금 상황이 사업기획자로서 퍽 만족스럽다.

자랑삼아 덧붙이는 몇몇 업계 리더분들의 집무실에 대한 코멘트.

“어떤 분들이기에 여기에 이런 좋은 컨셉의 (규모의 경제를 만들 수 있는) ‘비즈니스’를 시작하신건가 싶었다. 비즈니스 배경의 사람들이 하기엔 감도가 이해가 안되고, 디자인 배경의 사람들이 하기엔 비즈니스 방향성이 이해가 안되었다.”

월간디자인 전은경 편집장님

“한자가 어우러진 깔끔한 로고와 모던한 색감, ‘집 근처 공유오피스’ ‘집 근처 사무실’이라는 흥미로운 컨셉에 끌려 꼭 가보고 싶었는데 지인 찬스로 구석구석 들여다 볼 수 있었음.”

박지호 대표님 (어반스페이스오디세이 co-founder / 현대카드 DIVE advisor / 대림문화재단 이사)
예술성과 상업성을 모두 잡고자 노력한 집무실 공간 구성

덧붙임 – 이 글을 갈무리 하는 동안 빌게이츠가 생각하는 플랫폼의 기준에 대해서 알게되었다. 이른바 ‘빌게이츠 라인’

“플랫폼은 그것을 사용하는 모든 사람들의 경제적 가치가 그것을 창조하는 회사의 가치를 초과할 때입니다. 그래야 플랫폼이라고 부를 수 있어요.”

애플과 페이스북의 고객 데이타 확보 경쟁, 반목속에 실질적 동맹 가능성
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버티는 것 vs. 포기하지 않는 것

2019년 연말 즈음, 가깝게 지내는 학교 후배로부터 전화가 왔다. 이런저런 대화를 나누다가 이런 질문을 받았다.

후배 – 그동안 사업하면서 어려운 순간 많았을 텐데, 어떻게 버텼습니까?

이 후배도 자기 일을 하는 사람이라, 일이 계획대로 잘 풀리지 않는 상황 많이 겪었을 내 생각이 궁금했던 것이리라. 내 생각을 이야기하려다가 ‘버텼다’라는 단어가 영 적절하지 않다는 생각이 들어 이런 말을 먼저 했다.

나 – ‘어떻게 버텼냐?’ 보다 ‘어떻게 포기하지 않았느냐?’고 물어보는 것이 적절할 것 같다. 버틴다고 하면 그냥 제자리만 지키는 느낌인데, 난 꽉 막힌 상황을 풀기 위해서 계속 이런저런 시도를 했거든. 그래서 수동적인 느낌의 ‘버틴다’보다는 능동적인 느낌의 ‘포기하지 않았다’는 표현을 쓰면 좋겠네.

잘 풀리지 않는 어려운 문제를 해결하기 위해, 포기하지 않고 이런저런 방법을 계속 시도하는 건 많은 위인들이 삶을 살았던 방식이다. 에디슨도 ‘전구를 만들던 과정에서 겪은 수천 번의 실패를 어떻게 이겨냈는가?’라는 질문에, ‘나는 전구를 만들지 못하는 수천 가지 방법을 발견한 것뿐이다’라고 답했다고 하지 않는가?

나와의 대화는 그 후배의 처한 상황을 해결하는 데 도움이 되었을까? 내가 판단하기는 어렵겠지만, 그 후배는 2019년보다는 훨씬 잘되고 있는 것 같다.

🎵 덧붙임 – 일이 잘 안 풀릴 때 틀어두면 위안을 얻는 곡 ‘그대에게’. 신해철 씨는 자신이 음악을 하는 것에 대해 가족들의 심한 반대에 부딪혔을 때, 가족의 눈을 피해 이불속에서 멜로디언을 불어가며 이 곡을 썼고, 이 곡으로 1988년 대학가요제에서 대상을 받으며 그가 꿈꾸던 삶을 시작한다. 신해철 씨가 ‘내가 사랑한 그 모든 것을 잃는다 해도 포기할 수 없다’라고 노래하는 대상은 ‘음악’이라고 한다.

함께읽기 : “졌다는 사실에 지지 마세요

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억만장자의 겸손함에 대하여 – 소프트뱅크와 손정의

나에게는 서울대 창업동아리 시절에 만나 오랫동안 좋은 관계를 유지하고 있는 금융 업계 종사자 선배가 있다. 그 선배는 가끔 나에게 테크 산업 종사자로서 어떤 기술 기업에 대한 의견을 묻곤 하시는데, 2019년 말 우리의 대화 주제는 우버와 위워크 등의 문제로 큰 타격을 입은 소프트뱅크였다.

  • 선배의 질문 : 소프트뱅크 어떻게 될 것 같니? 투자해야 할까?
  • 나의 대답 : 네 저라면 투자합니다. 선배나 제가 한 10조 넘는 재산을 가지고 있다고 칩시다. 평생 써도 다 못 쓸 돈 가지고 있는데 남한테 가서 아쉬운 소리 하고 싶을까요? 그런데 손정의 사장님은 자기 일에 필요하니까, 자기보다 돈 더 많은 사람, 빌 살만 왕세자 찾아가서 투자 요청을 하셨다더라고요. 그 정도 돈 가지고 있어도 여전히 다음 목표가 있고, 그 목표 앞에서 겸손할 수 있는 사람은 잘 안될 수가 없다고 봐요.

그렇다. 내가 언급한 일화는 비전 펀드 결성 과정에 대한 이야기다.

사우디의 실세로 꼽히는 무함마드 빈 살만 알사우드 부왕세자를 비롯한 500명의 대표단이 도착하자 소프트뱅크는 재빨리 면담 일정을 잡았다.

손 사장은 사우디 국부펀드(PIF) 수장인 야시르 알루마얀, 칼리드 팔리흐 사우디 석유장관, 마제드 빈 압둘라 알카사비 무역·투자장관을 줄줄이 만났으며 맨 마지막에는 빈 살만 알사우드 부왕세자를 직접 만나는 기회를 얻었다.

손 사장은 소프트뱅크가 사우디에 어떻게 도움이 될 수 있는지를 설명했을 뿐만 아니라 알리바바, 슈퍼셀, 야후 재팬 등 성공적인 투자사례를 열거하며 사우디 마음 사로잡기 나섰다.

– 100조원 펀드 만든 손정의, 어떻게 석유왕국 사우디 마음 샀을까 (연합뉴스, 2016.10.19)

투자 유치 과정에서 갑을 관계는 명확하다. 투자를 요청하는 사람은 어떤 상황에서도 ‘을’일수 밖에 없다. 가진 재산이 수십조 원 넘는 자산가가 다음 도전을 위해 을의 입장에서 아쉬운 소리를 하는 장면이 쉽게 상상이 되는가?

손정의 사장님의 겸손함에 대한 이야기가 하나 더 있다.

내가 창업을 하기 전에 일했던 곰앤컴퍼니(곰플레이어, 곰TV 등을 서비스하는 회사)의 임원 중 한분이 소프트뱅크 임원을 만나기 위해 일본 소프트뱅크 본사로 출장을 가셨을 때의 일이다. 예정된 미팅을 끝내고 나오는데, 소프트뱅크 임원 비서들이 일정표를 이리저리 확인하더니, 오늘은 손정의 사장님 다른 미팅이 있으셔서 인사 나누기 어려울 것 같다고 이야기하더란다. 원래 손정의 사장님을 만날 예정은 전혀 없었는데도 말이다. 이야기하는 것을 들어보니, ‘손정의 사장님은 본사에 방문하는 분들은 예정에 없더라도 시간이 되면 짧게라도 만날 수 있도록 일정을 잡으라고 요청하는 것 같았다‘고 한다.

소프트뱅크 본사에 미팅을 올 정도면, 자기 분야에서 구체적인 성과를 낸 사람일 것이다. 이미 수십조 원을 가졌지만, 배울 점이 있는 사람들을 최대한 많이 만나서 정보를 얻으려는 그 겸손함이 손정의라는 사람을 지금 그 자리에 있게 한 것이 아닐까?

나와 그 선배가 대화를 나눈 후 약 9개월이 지난 지금, 소프트뱅크의 주가는 50% 이상 올랐다. 당시 문제를 일으켰던 투자사들은 코로나 19로 인해 더 큰 불확실성에 직면했는데도 말이다. 냉정한 자본 시장에서 소프트뱅크는 왜 이렇게 평가되고 있을까? 위에서 언급된 이야기들에 그 답은 숨어 있다고 생각한다.

– 더 읽을거리 : 손정의 회장 소프트뱅크 월드 기조강연 (2019년 7월)

Masayoshi Son (孫正義) on July 11, 2008
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조직의 실행 속도를 높일 수 있는 천억짜리 조언 – 당근마켓 김재현 대표님과의 대화

아래 글은 제가 지난 11월 당근마켓 김재현 대표님과의 만남에서 들은 조언을 갈무리한 것입니다. 제가 배운 것이 너무 많아 주변 창업자분께 이야기 드렸더니, 다들 전체 내용을 공유 받고 싶다고 하셔서, 김재현 대표님의 허락을 받고 공유합니다. 소중한 시간을 내어주시고, 후배 창업가들을 위해 흔쾌히 공유를 허락해주신 김재현 대표님께 이 글을 빌어 다시 한번 감사의 말을 전합니다. 아울러 제 기억에 의존해 정리한 내용이라 김재현 대표님께서 의도하셨던 것과는 다소 다른 부분이 있을 수도 있는 점 미리 알려드립니다.

만남의 배경

로켓펀치의 실행 속도를 높이라는 조언을 계속 해주시고 계신 로켓펀치의 첫번째 투자자 이기하 대표님께서 자신이 지금까지 만나본 천개가 넘는 회사 중 가장 실행 속도가 빠른 회사라고 하시며, 만남을 주선

대화 정리

  • 조민희 (이하 조): 저희 팀의 상황을 먼저 말씀드리는게 좋겠다. 이기하 대표님은 저희가 굉장히 좋은 사업 아이템을 잡았다고 생각하시고, 그래서 두번의 구주 매각 기회가 있었음에도 팔지 않으셨다. 그런데 실행 속도가 느리니 속도가 가장 빠른 회사인 당근마켓을 만나보라고 하셨다. 바쁘실 텐데 시간 내주셔서 감사하다. 저희 내부적으로 가장 큰 문제는 제품이 너무 복잡해진 것이다. 개발팀 다 열심히 하는데 제품이 너무 커져서 빨리 만들고 싶어도 빨리 안된다는 이야기를 많이 한다. 그래서 최근에 기능 몇개를 날리는 결정도 했다.
  • 김재현 (이하 김): 그런가? 제품을 단순하게 유지하는 거 참 중요하다.
  • 조: 당근마켓은 제품을 단순하게 잘 유지하는 것 같다. ‘지역 기반 거래 플랫폼’으로. 어떻게 그렇게 단순하게 유지할 수 있는가?
  • 김: 일단 공동 창업자 중 한 명이 제품 기능을 넓히는 것을 극도로 싫어한다. 대부분의 기능 확장에 대해서 보수적으로 검토한다. 기획자에게 기능 추가하는 것 해보라고 하면 누구나 다 한다. 기능을 단순하고 쉽게 유지하는 것이 어려운 거다. 이런 생각을 모든 팀원들에게 공유하기 위해 들어오는 사람들에게 항상 입사 교육을 한다. 팀 내 리더 포지션 3~4명이 1~2시간씩만 교육해도 그 사람은 10시간 정도의 교육을 듣는 거다. 나는 ‘우리는 플랫폼을 만들고 있어요’라는 이야기를 한다. 나는 ‘중고거래’가 아니라 ‘로컬 기반 거래 플랫폼’을 만든다고 처음부터 생각했고, 이것을 새로 들어오는 사람들에게 전달하기 위해 이런 이야기를 하는 것이다. 특히 우리는 초창기부터 모바일에만 집중했다.
  • 조: 그럼 웹은 안 만드는 것인가? 링크 공유를 했을 때 뜨는 페이지 같은 것도?
  • 김: ‘물품 상세 페이지’만 웹으로 제공하고 있다. 그런데 그 페이지는 결국 앱 다운로드 받게 하려는 미끼다. 사람들이 앱을 점점 더 많이 쓰고, 웹을 점점 더 적게 쓰는데 굳이 줄어드는 플랫폼에 에너지를 쏟을 필요는 없다고 생각했다.
  • 조: 특히 위치 기반 서비스니까 더 그랬겠다.
  • 김: 그렇다. 로켓펀치는 앱 안 만드시나?
  • 조: 이제 만들고 있다. 2016~2017까지만 해도 사람들이 아직 채용 중심으로 서비스를 쓰고 있었고, 앱을 내기에는 준비가 안되었던 것 같다. 그런데 작년부터 프로필 페이지 조회수가 3배 이상 뛰는 등 비즈니스 프로필 서비스로 자리를 잡은 것 같고 앱을 출시할 준비를 하고 있다. 앞서 이야기한 것처럼 웹이 너무 방대해졌고, 웹에서 꼭 필요한 기능만 앱으로 옮겨오려고 한다.
  • 김: 그런가? 우리는 앱을 만들 때 처음부터 ‘체류 시간’을 중요하게 보았다. 습관처럼 켜는 앱이 되어야 살아남을 수 있다고 생각했고, 그래서 거래할 물건이 없어도 올라온 물건들을 보는 재미가 있도록 상품 피드를 구성했다. 다들 생각하기에 개인화가 안되고 있다고 생각하지만, 우리 상품 피드 개인화 되어 있다. 5개 중에 1개를 개인화 알고리즘으로 노출한다. 초창기부터 그렇게 만들었고, 알고리즘은 계속 개선하는 중이다.
  • 조: 처음부터 그렇게 생각하고 만들었으니 ‘체류 시간이 1등인 이커머스 앱’이 되었나 보다. (참고자료 : 이커머스 방문자 1위 앱은 ‘쿠팡’…체류시간은 ‘당근마켓’ – 한국경제, 2019.01.18)
  • 김: 그럴 것이다. 로켓펀치에도 피드가 생겼던데… 우리랑 비슷한 목적일 거라고 생각한다. 최근에 없앤 기능은 무엇인가?
  • 조: 비즈니스 맵, 투자 기능 등이다. 전체 트래픽의 1%도 되지 않았다. 그걸 만들려고 수개월을 쏟았는데, 결국 내가 제품 로드맵을 잘못 그린 것이다.
  • 김: 그럴 것 같다. 나도 그런 기능 있는지 몰랐다.
  • 조: 당근마켓에서 데이터를 굉장히 잘 다룬다는 이야기를 당근마켓에 투자하신 캡스톤 파트너스에게 들었다.
  • 김: 그런가? (당근마켓의 관리자 페이지 겸 대시보드를 보여주며) 초창기부터 ‘지역 기반 거래’를 잘 만들기 위한 관리자 페이지를 만드는데 집중했다. 기능이 먼저 출시되고 나중에 관리자 페이지 기능을 추가한 적은 없다. 항상 기능과 함께 관리자 페이지와 통계 기능을 출시했다. 나는 항상 인터넷 비즈니스가 ‘애그리게이터(Aggregator)’라고 생각한다. 네이버가 그랬고, 다나와도 그렇고 내가 만들었던 쿠폰모아도 그랬다. 나는 그래서 당근마켓은 ‘지역 정보’를 모으는 애그리게이터로 키워 가기 위해 그것을 중심으로 여러 기능을 붙이고 있는 것이다.
    • 보여주신 것
      • 동 단위로 거래가 어떻게 이뤄지고 있는지 표시되는 대시보드 (잘 안되고 있는 곳은 붉은색)
      • 거래할 확률이 높은 것으로 표시되는 지역
      • 2주 이내 거래 완료 그래프
  • 조: 2주 이내 거래 완료 그래프가 있는 것을 보니, 2주 이내 거래 성사를 주요 지표로 보고 있는 것 같다?
  • 김: 그렇다. 초창기부터 이런 지표를 보는데 신경을 많이 썼다.
  • 조: 내가 보니 데이터 통계 도구와 서비스 관리 도구가 하나의 페이지에 통합되어 있는 것이 인상깊다. 우리도 그런데 보통 두 페이지가 분리되는데… 그나저나 이 페이지는 키바나로 만든 것인가?
  • 김: 별도 도구 없이 자체 개발했다. 두개의 페이지로 나눠 쓰다 보니 안 보게 되는 것 같더라. 그래서 CS, 데이터, 기타 서비스 관리를 할 수 있는 것들을 하나의 페이지로 몰았다. 하드코어한 데이터 통계는 다른 도구를 쓰긴 하지만 일단 하나로 본다. 그게 기업 문화를 좋은 영향을 끼치는 것 같다.
  • 조: 최근에 업무 환경 관련 개선에서 시도해서 좋은 결과를 본 것이 있는가?
  • 김: 아카이브가 필요한 내용을 에버노트에 쓰다가 노션으로 바꿨다. 아주 잘 한 것 같다. 노션으로 바꾸자는 이야기를 내가 했다. 회사 소개 사이트가 있었는데, 업데이트도 안되고 해서 그냥 노션에 써서 올리면 어떨까 싶어서 바꾸자고 했는데, 회사의 젊은 구성원들(90년대 생)이 더 창의적으로 쓰더라. 기대했던 것보다 효과를 더 본 것 같다.
  • 조: 노션 페이지를 보니 인원수가 30~40명인 것 같다. 우리도 꽤 적은 수로 큰 서비스 잘 돌리고 있다는 이야기 듣는데, 당근마켓은 정말 린(Lean)한 조직인 것 같다.
  • 김: 사실 2019년 초까지만 해도 인원이 채 20명 밖에 되지 않았다. 우리 채용 원칙 중 ‘우리(나)보다 뛰어난 사람을 선발한다’는 것이 있다. 모든 회사가 그런 사람을 기대하겠지만, 이렇게 직접적으로 말해주는 것은 또 다르다. 신뢰는 한 쪽이 먼저 시작해야 하는 것인데, 새로 들어오는 사람이 먼저 그 신뢰를 느끼도록 해주는 장치다.
  • 조: 조직 문화로 보았을 때 또 신경 써서 만드는 것이 있나?
  • 김: 사실 성장에 노력하는 스타트업이라면 다 비슷할 것 같은데, 업무 환경을 잘 갖추려고 노력한다. 월별로 노는 날 만들고… 사실 우리만 특별히 뭔가 있다고 생각하지 않는다. 그리고 목요일은 전원 재택 근무로 한다. 그래서 그때만 스크럼 방식으로 나 뭐했다고 슬랙 채널에 올린다. 또 우리는 업계 평균 이상으로 보상을 해주려고 노력하는 편이다. 아참 로켓펀치는 100% 원격이라고 들었는데, 왜 그렇게 하나?
  • 조: 여러 이유가 있지만, 우리 고객들을 더 잘 이해하기 위한 방법이기도 하다. 앞으로 바뀐 업무 환경에서 사람들이 일하게 될 것 같고, 그걸 더 잘 이해하고 싶었다.
  • 김: 그런가? 그런데 나는 사무실이 있는 것이 좋다고 생각한다. 오토매틱 같은 회사는 이미 제품이 완성된 단계이므로, 업무 단위로 쪼개서 일만 하면 되는데, 우리 같은 단계의 회사는 제품 변화가 잦다. 이런 회사들에서 의사 결정이 빨라지려면 어울려서 이런 저런 이야기가 오가는 공간이 있어야 하지 않나 생각한다. 또 ‘피어 프레셔(Peer Pressure)’ 같은 것도 중요하다고 생각한다. 부정적 의미가 아니라, 내 동료가 열심히 일하고 잘하고 있으면 ‘나도 같이 잘해야겠다’는 그런 긍정적 압박감이 중요하다고 생각해서 우리는 일주일에 하루만 재택근무를 한다. 구성원이 어떻게 되시나?
  • 조: 14명인데 개발 직군으로 분류되는 사람이 9명 정도다.
  • 김: 우리도 비슷하다. 40명 중에서 약 30명 정도가 개발 직군이다. 그중에서 4명은 머신러닝 엔지니어고 앞서 이야기 했던 개인화 프로젝트 등을 담당한다. A/B 테스트는 파이어 베이스로 돌리는데 편하게 잘 되더라. 머신러닝 팀에서 이런저런 실험을 자율적으로 많이 한다. 지표 변화가 있으면 왜 있을지 등을 계속 측정하는 등. 앞서 보여준 관리자 페이지도 그런 맥락에서 만든 것이다. 어떤 데이터에 대해서 기획자가 개발자에게 요청해서 확인하면 그건 둘 밖에 모르는 정보다. 하지만 관리자 페이지에 그 정보가 있으면 모두가 볼 수 있다. 그것이 중요하다.

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검도와 사업 – 4단 승단에 부쳐

검도는 재미있는 투기(鬪技)다. 우선 체급이 없다. 키나 몸무게를 구분하지 않고 기술을 겨룬다. 또 제대로만 수련하고 있다면, 오랫동안 수련할수록 점점 더 빛을 발하게 된다. 그래서 신체적으로 강한 젊은 검도인들이 나이 지긋한 선생님들에게 쩔쩔매는 모습을 보게 된다.

나는 검도가 사업과 비슷하다는 생각을 늘 하였다. 회사도 서로 경쟁하는 것에 있어서 체급을 구분하지 않고, 한 분야에 오랫동안 잘 집중한 회사는 언젠가는 빛을 발하게 된다.

검도에 중요한 네 가지가 있는데, 이것 역시 사업을 잘하는 방법과도 일맥상통한다.

一眼, 二足, 三膽, 四力 (일안, 이족, 삼담, 사력)

가장 중요한 것은 눈이다. 상대방의 움직임을 잘 보고 기회를 포착하면 쉽게 이길 수 있다. 사업에서도 시장의 기회를 잘 포착하는 것이 가장 중요하다.

그다음으로 중요한 것이 발이다. 멈추지 않고 끊임없이 움직이면 좋은 기회를 만들 수 있다. 사업에서도 속도가 중요하다. 자주 이야기되는 ‘애자일 소프트웨어 개발‘, ‘린 스타트업‘ 같은 개념 모두 속도를 어떻게 높일지에 대한 이야기다.

마음은 세 번째다. 마음이 약하면 스스로 무너져 패배한다. 사업을 할 때도 하는 일에 대한 확신이 없으면, 그 팀은 스스로 무너져 실패한다.

마지막이 비로소 힘이다. 강한 힘이 있으면 좋겠지만, 꼭 필요한 것은 아니다. 우리는 큰 조직과 많은 자본을 가진 회사들이, 기회를 잘 포착하고 빠르게 움직이는 작지만 단단한 회사에 무너지는 것을 수없이 보았고, 앞으로도 보게 될 것이다.

 

2002년 검도를 제대로 시작한지 14년 만에 비로소 남을 가르칠 자격이 있다는 4단이 되었고, 2013년 시작된 로켓펀치는 4년 만에 가장 큰 변화를 앞두고 있다.

진정한 깨달음은 삶에서 우러나는 것인데, 나는 기회를 잘 포착하고 빠르게 움직이는 단단한 회사를 만들어 가고 있는가? 한번 생각해볼 문제다.

<2016년 봄, 서울대학교 검도부 홈커밍데이>

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Business/Entrepreneurship, mindon

새 시대의 ‘일과 삶의 균형’에 대하여

언젠가부터 좋은 직업의 중요한 기준 중 하나로 ‘일과 삶의 균형(Work and Life Balance)’이 반드시 언급되고 있다. 이는 한국 사회의 과중한 업무 경향은 변하지 않으면서도, 경제 성장의 둔화로 일을 통해 기대되는 보상의 수준까지 정체되면서 발생한 자연스러운 현상일 것이다. 하지만 나는 우리 사회에서 일반적으로 이야기 되는 ‘일과 삶의 균형’이라는 관점에 동의하지 않는다. 한국 사회에서 ‘일과 삶의 균형’을 이야기 할 때, 그것은 보통 ‘일’과 ‘삶’을 철저히 분리하고, ‘일’을 ‘삶’을 유지하기 위한 수단으로만 한정하기 때문이다. 정말 ‘일’은 돈을 벌기 위한 수단이기에 우리 삶에서 최소화 되거나 적어도 철저히 구분 되어야 하는 개념인가?

중세와 근대 과학이 발전하던 시기, 위대한 성과를 거둔 과학자들 중 상당수는 평생 ‘일’을 할 필요가 없는 귀족인 경우가 많았다.

“근대 과학혁명 초기에만 해도 소수의 대학교수들을 빼면, 많은 과학자들은 생활에 여유가 있는 부자나 귀족 출신이었다. 만유인력 상수를 측정한 캐번디시(Henry Cavendish; 1731-1810), 근대 화학의 아버지 라부와지에(Antoine Laurent de Lavoisier; 1743-1794), ‘페르마의 마지막 정리’를 남긴 페르마(Pierre de Fermat; 1601-1665) 등이 모두 여기에 포함된다. – 프로보다 위대했던 아마추어들

만약 ‘일’을 생계 수단으로 한정한다면, 이 귀족 출신 과학자들이 평생을 걸쳐 이룩한 위대한 성과는 무엇이라 불러야 하는가? 평생 일할 필요가 없는 귀족들이 ‘자발적으로 일한 것’만 봐도 ‘일’이 인간에게 돈 이상의 목적을 가지고 있다는 것을 쉽게 유추할 수 있다.

또 다른 상황을 생각해보자. 우리는 일반적으로 그림을 그리는 일, 음악을 만드는 일, 글을 쓰는 일 등을 업으로 하는 사람들을 예술가로 부른다. 어떤 예술가가 비 오는 날 차를 한잔 마시면서 바깥 풍경을 바라보며 상념에 잠겨 있다고 가정해 보자. 분명 이 순간의 감성들은 이 사람의 작품 세계에 어떤 형태로건 반영 될 것임에 틀림없다. 그럼 지금 이 예술가는 일을 하지 않는 상황 즉, 놀고 있는 상황인가 아니면 일을 하고 있는 상황인가? 예술가의 ‘일’을 캔버스에 직접 물감을 입히고 있는 상황, 오선지에 음표를 그리고 있는 상황, 종이에 글을 쓰고 있는 상황으로만 한정할 사람은 거의 없을 것이다. 우리는 각자의 일에 어떤 수준으로 건 창의성을 발휘할 수 밖에 없기 때문에, 이런 ‘일과 일 아닌 상태 구분의 모호함’은 거의 모든 사람들에게 존재할 수 밖에 없다.

인간에게 일은 단순히 돈 버는 수단 이상의 의미를 가지고 있으며 삶과 분리될 수 없는 것이다. 스스로 좋아하는, 자아실현이 가능한 일을 하고 있다면 ‘내가 하는 일이 내 삶이고 내가 사는 삶이 내 일’이 된다. 진짜 ‘일과 삶의 균형’은 이런 관점에서 탄생한다. 열심히 일한만큼 충분한 휴식을 취해야 하는 것은 우리의 삶이 단거리 달리기가 아니기 때문이며, 소중한 사람들과의 시간이나 여행 같은 다양한 삶의 경험을 누려야 하는 것은 그것이 우리가 추구하는 일의 수준을 한층 더 높여 줄 수 있기 때문이다.

로켓펀치가 완전한 원격근무로 일하면서도 성과를 낼 수 있는 것은 구성원들이 일과 삶을 분리해서 생각할 수 없다는 생각을 공유하고 있기 때문이다. 로켓펀치는 사무실도 없고, 정기적인 오프라인 회의도 없고 그렇다고 언제부터 언제까지는 업무를 위해 온라인 상태여야 한다는 규칙도 없다. 이를 접한 많은 분들이 나에게 ‘구성원들이 일을 안하고 있는 건 아닌지 불안하지 않은가?’라고 물어보곤 한다. 하지는 나는 전혀 불안하지 않다. 본인 삶의 중요한 부분으로 일을 영위하는 사람들은, 그래서 일과 삶의 진짜 균형을 추구하는 사람들은, 위치나 시간으로 강제 받지 않아도 알아서 최선을 다하기 때문이다.

“좋아하는 일을 선택하라. 그러면 평생 하루도 일할 필요가 없다.”
– 로켓펀치 기업 문화를 정리한 문서 가장 첫 장에 있는 문장

우리가 만드는 로켓펀치가 각 개인이 자기 삶의 일부로 받아들일 수 있는 일을 찾아주는 것에, 그리고 새 시대의 일과 삶의 균형을 확립하는 데에 큰 역할을 하길 기대한다.

[아주 가끔 있는 로켓펀치 오프라인 회의 모습]

#원격근무 회사의 현실적인 오프라인 미팅 모습 (어수선…)

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붙임 1. 이 글은 일과 삶의 진짜 균형에 대한 이야기다. 이 글이 아직까지 우리 사회에 남아있는 과한 업무와 박한 보상을 옹호하는 방향으로 읽히거나 사용되지 않기를 바란다.
붙임 2. 글을 쓰던 중에 나와 거의 비슷한 이야기를 하는 영문 에세이(Work/Life balance is bullshit.)를 찾았다.


이 글은 로켓펀치 블로그에도 함께 실린 글입니다. (‘새 시대의 일과 삶의 균형’에 대하여)

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Business/Entrepreneurship

내가 첫 사업을 시작하기 전에 알았으면 좋았을 다섯 가지


2002년 서울대학교 창업동아리 SNUSV.net 가입을 통해 사업 세상에 발을 들인 이후로, 새로운 것들을 배울 때 이따금씩 ‘아… 내가 이것을 좀 더 빨리 알았어야 하는데…’라는 생각이 강하게 들 때가 있었다. 내가 했던 실수들을 다른 누군가가 반복하지 않기를 바라는 마음에 내가 첫 창업을 하기 전에 미리 알았으면 참 좋았을 다섯 가지 주제를 정리해 본다.

(1) 진짜 기업가 정신 : 어떤 마음가짐을 가지고 사업을 시작해야 하나?

좋은 쪽으로건, 나쁜 쪽으로건 부풀려지는 사업 이야기가 아니라, 진짜 사업의 모습과 그 사업을 만들어가는 진짜 기업가의 본질에 대해서 이해해야 한다. 창업 전에 이를 이해하는 것에는 세계적으로 유명한 투자자인 폴 그레이엄 에세이만한 것이 없는 같은데 그 중에서도 특히 추천할만한 세 가지를 골랐다.

<폴그레이엄 에세이>

이와 함께 프라이머 권도균 대표님께서 쓰신 ‘권도균의 스타트업 경영 수업’을 꼭 읽어보시길 권한다.

(2) 린 스타트업 : 사업을 어떻게 시작해야 하나?

기업가 정신을 마음에 담았다면, 이제 진짜 무엇인가를 해나가야 하는데, 그 방법 중에 에릭 리스의 도서 ‘린 스타트업’에서 이야기 하는 전략보다 더 나은 것은 나는 아직 배우지 못했다.

해당 도서는 가급적이면 원서를 읽으시길 추천한다.

(3) 데이터 기반 의사 결정 : 사업을 어떻게 운영해 나가야 하나

‘눈을 감고 운전할 수는 없다’는 문장에는 100% 공감하면서도, 실제로 사업을 하다 보면 눈을 감고 운전을 하고 있는 자신을 발견하게 된다. 사업을 객관적으로 바라보고 올바른 방향으로 나아기 위해서는 과학적인, 데이터 기반의 의사 결정이 필요하다. 전통적으로 ‘계량 경영학’이라고 통칭되던 것들이 창업 세계에서는 ‘린 분석’이나 ‘그로스 해킹’이라는 개념으로 구체화 되었다.

그로스 해킹에 대한 위 두 글은 본인이 작성한 글로, 글에서 언급되는 ‘프라이스톤스’는 현재 ‘로켓펀치’의 전신인 회사다. ‘그로스 해킹 – 성장의 시대를 위한 안내서’는 본인이 집필한 책이다.

(4) 진짜 사업계획서와 진짜 프레젠테이션 : 사업을 어떻게 소개할 것인가?

1. 진짜 사업계획서

우리가 보통 ‘사업계획서’라고 할 때 흔히 떠올리는 두꺼운 책 같은 사업계획서는 현재의 창업 환경과는 맞지 않다. 진짜 좋은 사업계획서는 아주 간결하게 사업에 대해서 전달해야 하는데, 구글 등에 투자했던 세계적으로 유명한 세쿼이아 벤처캐피털은 발표 슬라이드 15에서 20장 이내로 다음 항목들을 언급할 것을 추천한다.

<Sequoia Capital – Writing a Business Plan>

  • 회사의 목적 (Company purpose) : 회사의 목적을 명확하게 이야기 해야 한다.
  • 풀고자 하는 문제 (Problem ) : 가장 중요한 내용이다. 큰 문제를 해결할 수록 큰 가치(돈)를 만들 수 있다.
  • 문제의 해결 방법 (Solution) : 문제를 해결하는 방법을 언급한다.
  • 왜 지금인지 (Why now) : 아주 중요한 문제다. 사업 아이템은 반드시 적절한 시기를 만나야 꽃을 피울 수 있다. ‘배달의 민족’ 같은 모바일 기반 배달 정보 제공 사업을 아직 스마트폰이 대중화되기 전인 2000년대 초 중반에 시작한다면 성공할 수 있을까?
  • 시장의 크기 (Market size ) : 투자가는 합리적이기 때문에 작은 시장에는 투자하지 않는다. 위에서 언급한 풀고자 하는 문제와 직결되는 내용이다. TAM, SAM, SOM이라는 시장 분석 방법에 대해서 이해해야 한다.
  • 경쟁 상황과 경쟁 우위 (Competition) : 경쟁자들을 언급하는것 뿐만이 아니라 왜 우리가 이 사업을 가장 잘 할 수 있는 사람인지 설득할 수 있어야 한다. 어떤 형태로든 경쟁자는 반드시 존재할 수 밖에 없는데, 그들보다 우리가 더 잘할 수 있는 강력한 무엇인가가 있어야 한다.
  • 제품 (Product) : 구체적으로 만들고자 하는 제품에 대한 설명이다.
  • 사업 모델 (Business model) : 어떻게 돈을 버는지 언급한다.
  • 팀 (Team) : 창업자를 포함한 주요 구성원과 자문단(Advisors)들을 언급한다.
  • 재무 계획 (Financials) : 재무 상태에 대한 언급과 함께 투자 희망 금액을 언급한다.

이중에서도 가장 중요한 것 한 가지는 ‘문제’다. 문제가 잘못 정의되면 뒤에 나오는 모든 이야기들은 무의미한 것이 된다.  처음 사업계획서를 작성할 때 ‘제품’에 대해서 대부분의 분량을 할애하는 경우가 많은데, 이는 정말 잘못된 것이다. ‘문제’와 ‘해결 방법’만 옳은 방향으로 정의되면, 그것의 구체적인 형태인 ‘제품’의 형태는 여러번 바뀌면서 성공을 향해 나아갈 수 있다. 이것은 린 스타트업 전략과도 연결되는 이야기다.

2. 진짜 프레젠테이션

프레젠테이션에 대해서는 이야기 하는 정말 많은 책들이 있지만, 그 모든 내용들에서 공통적으로 강조하는 것은 ‘이야기가 있는가?’이다. 프레젠테이션에는 반드시 이야기가 녹아 있어야 한다. 수많은 우수한 사업 소개 프레젠테이션 사례 중 굳이 하나를 선택하라면, 나는 늘 2010년 테크크런치 디즈럽트에 혜성같이 등장하여 우승한 Qwiki (2013년 야후!가 인수)를 꼽는다.

  • Qwiki 발표 영상

프레젠테이션에서 ‘이야기’의 중요성을 제대로 파악하기 위해, 마케팅 구루 세스 고딘의 TED 에서 발표 내용도 꼭 보시길 권한다.

  • 세스 고딘 – 우리가 이끄는 부족

그리고 좋은 프레젠테이션 슬라이드를 만들기 위해서는 가와사키의 10/20/30 법칙을 꼭 이해해야 한다.

  • 가이 가와사키 – 파워포인트의 10/20/30 법칙

The 10/20/30 Rule of PowerPoint

(5) 법률과 계약서 : 사업을 어떻게 지켜나가야 할까?

사업을 키워가는 일 못지 않게, 그 만들어진 것들을 지키기 위한 노력들이 필요하다. 사업이 그 아이템 자체의 한계로 무너지는 경우 외에, 가장 많은 문제가 발생하는 것은 사업을 둘러싼 공동 창업자, 직원, 사업 파트너, 투자자 간의 불화다. 이 불화를 사전에 차단하거나, 불화의 영향을 최소화하기 위해서 상호 간의 약속인 ‘법률적 계약’을 잘 맺어야 한다. 이는 특히 ‘좋은 게 좋은 것’이라는 한국적 문화와 맞물려 해외보다 더 큰 문제를 일으키는 것 같다. 계약을 꼭 맺고, 잘 맺는 것은 창업자의 책무 중의 하나다.


회사를 시작하기 전에 조금 더 시간이 허락 된다면, 아래 책과 글들도 읽어보실 것을 권한다.

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Business/Entrepreneurship, 建明苑 日記

2016년 애플 중역 인터뷰 단상 – 리더의 고유한 색깔에 대하여

팀 쿡을 포함한 애플 최고 경영진이 오랜만에 긴 인터뷰를 했다. 이런 인터뷰는 길더라도 꼭 읽어보는 편인데, 그들이 그리는 미래뿐만이 아니라 그 정도 큰 조직을 움직이는 사람들이 가진 경험과 지혜를 엿볼 수 있기 때문이다.

최근에 애플이 ‘스티브 잡스가 있던 시절과는 다르다’는 평가를 하는 사람들이 있는데, 사실 달라야만 한다. 스티브 잡스는 애플의 과거일 뿐, 애플의 현재는 이번 인터뷰를 한 사람들이 만들어 가고 있다. 그들은 스티브 잡스가 아니기에 스티브 잡스 같은 결정을 내릴 수도 없고, 내리려고 해서도 안 된다. 리더에게 꼭 필요한 자질 중 하나가 자신만의 고유한 철학과 그에 따른 일관된 의사 결정이라는 것에 이의를 제기할 사람은 그리 많지 않을 것이다. 그런데 매번 자신의 생각이 아니라 ‘스티브 잡스라면 어떻게 결정했을까?’를 생각한다면, 과연 일관된 의사 결정을 내릴 수 있을까?

누군가가 진짜 위대한 리더인지 아닌지는, 그 리더가 떠난 후 비로소 알 수 있다. 리더가 떠나고 급격하게 몰락하는 조직이 있는가 하면, 떠난 후에도 계속 성장하는 조직이 있기 때문이다. 전자의 경우 보통 자신이 떠난 후를 제대로 준비하지 못한 경우로, 진짜 위대한 리더는 자신이 없을 때도 조직이 문제없이 돌아갈 수 있는 후계자와 시스템을 만들어 둔다. 그런 관점에서 스티브 잡스는 정말 위대한 리더였다. 그는 죽음을 앞두고 자신의 후계자들에게 앞서 이야기한 문제를 분명하게 전달했다. 스티브 잡스는 월트 디즈니 사후 디즈니사의 경영진들이 ‘월트 디즈니라면 어떻게 했을까?’라는 질문으로 회사를 망가뜨리는 것을 보았고, 팀 쿡에게 ‘스티브 잡스라면 어떻게 했을까?’를 생각하지 말고 ‘본인이 옳다고 생각하는 일을 하라(Just do what’s right.)’고 분명하게 말했다고 한다.

And as a part of this, I asked him about different scenarios to understand how he wanted to be involved as chairman. He said, “I want to make this clear. I saw what happened when Walt Disney passed away. People looked around, and they kept asking what Walt would have done.” He goes, “The business was paralyzed, and people just sat around in meetings and talked about what Walt would have done.” He goes, “I never want you to ask what I would have done. Just do what’s right.” He was very clear. – Tim Cook’s Freshman Year: The Apple CEO Speaks

팀 쿡의 애플은 잘 하고 있다. 단순히 그들이 보여주는 어마어마한 재무적 결과 때문이 아니라, 과거의 유산에 얽매이지 않고 그들답게 일해야 한다는 것을 잘 알고 있어 보이기 때문이다.

Tim Cook on stage at the World Wide Developers Conference 2016.[Photo: Melissa Golden] by FastComapny

Tim Cook on stage at the World Wide Developers Conference 2016.[Photo: Melissa Golden] by FastComapny

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Business/Entrepreneurship, 建明苑 日記

우주선과 레모네이드

우주선과 레모네이드의 공통 분모

해외의 유명한 창업가들의 이야기를 접하다 보면, 클리셰(Cliché)처럼 반복되는 일화들을 찾을 수가 있다.

그들은 공통적으로 어린 시절 작은 아이템을 통해 ‘사업의 본질’에 대해서 배우기 시작했고, 그 경험을 살려 우리가 알고 있는 큰 기업을 만들었다.

[미국에서 흔히 볼 수 있는 아이들의 레모네이드 장사]

새로운 사업 아이템을 평가할 때 사용하는 ‘5가지 질문’을 생각해보아도, 작은 장사를 통해서 배울 수 있는 깨달음이 큰 사업의 그것과 다르지 않다는 것을 잘 알 수 있다.

레모네이드 만들어 팔기 우주선 만들어 팔기
창업자 창고 세일 근처에 사는 어린아이 엘론 머스크
1. 해결하려는 문제가 무엇인가? 창고 세일에 온 사람들의 목마름 국가들의 우주 자원 개발에 대한 욕구
2. 해결 방법은 무엇인가? 시원한 레모네이드를 제공 비용 효율이 좋은 우주선 개발
3. 돈은 어떻게 버는가? 레모네이드 생산 판매 우주선 생산 판매
4. 왜 지금이 이 사업을 하기에 가장 적절한 시기인가? 창고 세일이 열리는 며칠간, 마침 날씨가 더움 지구 자원 고갈로 우주 개발에 대한 수요가 늘어나고 있고, 기술적인 발전을 보았을 때 비용 효율이 좋은 우주선을 개발할 수 있을 것으로 판단
5. 왜 당신이 이 사업을 가장 잘 할 수 있나? 집에서 가까워서 재료를 나르기 편하고(=유통비 경쟁력), 부모님의 도움을 공짜로 얻을 수 있음(=인건비 경쟁력) 자본을 가지고 있고, 개발에 필요한 다양한 장치 산업들을 아우를 수 있는 네트워크가 있음

레모네이드를 만들어서 돈을 버는 방법이나, 우주선을 만들어서 돈을 버는 방법 둘다 근본은 같다. ‘바늘 도둑이 소 도둑 된다’는 말처럼 작은 돈을 벌어본 사람이 큰 돈도 벌 수 있는 것이다.

내가 지금 팔아야 할 레모네이드는 무엇인가?

당연히 나는 좋은 사업가가 되려면 반드시 저런 어린 나이에 사업을 시작해야 한다는 이야기를 하려는 것이 아니다. ‘대학 입시’라는 벗어나기 어려운 틀을 가진 대한민국과 상대적으로 다양한 경험을 해볼 수 있는 나라에서 각각 어린 시절을 보낸 사람들을 단순 비교할 수는 없다. 만약 사업을 꿈꾼다면, 언론에서 포장된 위대한 사업가들의 최종 결과물에 현혹되어 내가 실행할 역량도 없는 어떤 아이템을 시도하기 보다는, 내가 ‘지금’ 할 수 있는 ‘레모네이드 장사’ 같은 아이템을 찾아서 해보길 권한다는 말이다. 스스로가 사업에 재능을 가진 사람인지 아닌지는 그 과정을 통해서 자연스럽게 깨닫게 될 것이다.

‘레모네이드 장사’에 성공했다면 본인의 사업에 대한 재능을 발견한 것이니 계속 해 나가면 될 것이고, 실패했다면 또 어떤가? 어차피 손해본 돈은 얼마 되지 않을 것이며, 적어도 본인이 갈 길이 사업이 아니라는 것은 확실히 알게 되었으니 다른 분야의 ‘레모네이드’를 찾아보면 된다. ‘최고지휘관의 양성에는 많은 시간이 필요하지 않으며 최고지휘관은 학자일 필요가 없다 (전쟁론 2권, 클라우제비츠)’는 문장처럼, 어떤 분야에서의 커다란 성공을 거두기 위해서 타고난 재능이 필수적이라는 생각에 반대하는 사람은 거의 없을 것이다. 그렇다면 우리의 인생은, 본인의 타고난 재능이 무엇인지 알아보기 위해 어떤 분야의 ‘레모네이드 장사’를 실행하는 과정의 연속이라고 이야기 할 수 있지 않을까?

대한민국에서의 레모네이드 장사

우리나라의 많은 훌륭한 창업가들도 사회 분위기 때문에 아주 어린 시절부터 사업을 시도하지는 못했지만, 스스로의 진로를 결정할 수 있는 순간부터는 여지없이 ‘레모네이드 장사’를 시작했다.

덧붙임

포켓몬 고‘가 열풍인 미국에선 요즘 이런 아이들이 있다고 한다. 장차 위대한 기업가가 될 재목이다.

[밤에 스마트폰만 보고 있는 포켓몬 고 플레이어를 알아보고 피하기 쉽게 만든 반사판 배지를 파는 아이]

함께 읽어보면 좋은 글

是以聖人爲腹不爲目 (시이성인위복불위목)
故去彼取此 (고거피취차)
이러하기 때문에, 성인은 배를 위할망정 눈을 위하지는 않는다.
그러므로, 저것을 버리고 이것을 취한다.
– 노자 ‘도덕경’ <12장>

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